成本管理论文范文10篇-9游会真人第一品牌

时间:2023-03-18 10:09:08

成本管理论文

成本管理论文范文篇1

成本是企业控制各种劳动耗费的手段,是企业经营决策的重要工具,通过成本管理有助于落实责、权、利,促进生产要素合理流动,实现资源优化配置,从而提高企业经济效益。而传统手工核算成本的时效性、准确性受到限制,已很难满足企业管理需要。会计领域工业会计最难,而工业会计中成本会计最难!

1979年以来,我国的会计电算化事业得到了很好的发展,其中总帐、工资固定资产、报表管理等模块已经非常成熟,唯独没有一个象样的、通用化的成本核算及管理软件。98年底,金蝶公司成功推出了《金蝶成本管理系统v1.0》。这一运用电子计算机现代化手段进行自动化的成本核算、分析及管理的先进工具为企业的成本管理提供了轻松的9游会真人第一品牌的解决方案。

二、适用范围

目前,《金蝶成本管理系统v1.0》适用于采用品种法或类品种法的工业、加工、制造企业。

三、模块结构

四、系统特点

(一)界面清晰、思路流畅、操作简单、易学易用

金蝶成本管理系统v1.0完整地保持了windows的操作风格,并继承了金蝶财务软件的一贯风格,使得系统在界面上看起来清晰流畅。操作起来简单易懂、易学易用,快速上手。

(二)与金蝶软件其他模块无缝联接,自动获取费用发生数?

金蝶成本管理系统v1.0自动和金蝶软件的工资管理、固定资产管理、工业进销存、总帐等模块挂接,挂接时能自动获取工资、物料耗费和固定资产折旧数及其他任何要素费用的发生数,在成本计算过程中能自动生成记帐凭证(含费用发生的凭证、辅助生产、制造费用分配的凭证和完工入库的凭证三大类)。生成的凭证可传至总帐系统。成本系统和其他模块之间形成一个有机联系的科学的整体。这样不仅减少了重复输入,而且最大限度地保证了数据的一致性,保证了成本计算的科学性与正确性。

(三)高度自动化

成本管理被称为工业会计的一大难题,难就难在数字繁琐、计算复杂。因此,成本管理系统首先要解决的当然是自动化问题,金蝶成本管理系统目前在以下几个方面体现了高度的自动化。

1.自动从金蝶总帐、工资、固定资产、进销存等模块获取各项要素费用的发生数。

2.自动完成辅助生产费用的归集和分配。

3.自动完成制造费用的归集和分配。

4.自动完成生产费用在完工产品和在产品之间的分配。

5.成本计算过程中自动产生记帐凭证并传至总帐系统。

6.自动生成成本计算过程中的一系列帐表。

7.自动对成本数据进行分析。

(四)规范而清晰的成本核算流程

第一步:进行要素费用(如:原材料费用、工资费用等)的归集和分配

第二步:进行辅助生产费用的归集和分配

第三步:进行制造费用的归集和分配

第四步:进行生产费用在完工产品和在产品之间的分配

这样的流程不仅保证了成本计算的科学性和正确性,而且对用户起到了良好的引导作用。即使是对成本会计原理不太熟悉的用户通过系统的操作也能快速领略成本计算的奥妙,在短时间内学会成本核算的庞大体系和原理。

(五)丰富的报表体系

软件的最终结果是输出一系列报表,用户通过这些报表达到对业务的控制和分析。金蝶成本管理系统不仅全自动完成成本计算,而且还能输出成本会计所需的一系列成本核算帐表。这些帐表包括以下四大类:

1.要素费用归集和分配表类:原材料费用分配表、工资费用分配表、固定资产折旧费用分配表;

2.成本计算的过程表:辅助生产明细帐、制造费用明细帐、辅助生产费用分配表、制造费用分配表;

3.成本计算的结果表:生产成本明细帐、产品成本计算单等;

4.成本分析报表:要素费用分配分析表、产品成本结构分析表、产品成本比较分析表、产品成本趋势分析表。

(六)灵活的处理

金蝶成本管理系统可以说既有规范性又有灵活性,系统除了提供一系列自动输出的报表和规范的成本核算流程之外,还提供了用户灵活处理的余地,表现在:

1.可以自由定义成本科目体系,可有选择地修改系统产生的凭证。

2.可以设置自己需要的费用分配部门、费用要素、成本项目等。自由选择成本会计政策。

3.既可与金蝶软件的总帐、工资、固定资产、工业进销存几个模块无缝联结,又可独立运行,独立运行时须由用户输入费用发生数。

(七)系统提供了多达七种的完工产品和在产品之间分配生产费用的方法

(八)强大的自定义成本报表功能

系统提供了按成本对象——成本计算期——成本项目——数据性质(期初数、本期发生数、期末数)四个标志随意组合的成本数据和类似于excel的表操作功能,让用户自定义成本报表。

成本管理论文范文篇2

就成本控制而言,饭店的成本构成内容可划分为:人工成本、低值易耗品与洗涤成本、餐饮成本、商品成本、能源成本、投资成本、管理中办公经费等其它费用。

以上七项费用控制都纳入饭店财务管理的职责范畴内。要达到成本控制的目的,首先是加强财务管理。饭店只有通过财务控制才能进行低成本运作。这就要求饭店财会部门与财会人员认真做到“三个结合”即:事后核算与事前预算相结合、单笔记账与过程控制相结合、固定制度与灵活营销相结合。

二、与饭店成本升降紧密相关的三大要素

从我国饭店发展过程来分析,与饭店成本升降紧密相关的要素有三个方面,分别是劳动力成本升降、物质消耗成本升降与能源消耗成本升降。

(一)人工成本

人工成本是可由饭店经营层自主控制的最大一块成本,国内酒店一直没能解决好人力资源优化配置和有效利用的问题,在管理机制、用人机制和分配机制上滞后于市场发展的要求。具体表现在饭店业中有管理机制方面、用人机制方面、分配机制方面。

(二)物质消耗成本

目前主要存在以下几个方面的问题:(1)缺乏科学的完善的成本控制系统;(2)缺乏标准化的考核指标;(3)缺少分析;(4)缺少先进的设备和技术;(5)规章制度执行不力;(6)采购制度与采购方法不合理;(7)缺乏对节约费用和成本控制的宣传。

(三)能源消耗成本

饭店能源消耗成本升降主要受四方面因素影响:(1)价格因素;(2)设施因素;(3)设备因素;(4)浪费因素。

概括起来,国内饭店的能源费用支出升幅较快。内资饭店能源费用一般占总费用的9%左右。而外资饭店能源费用一般占总费用的7%左右。

三、对低成本策略

饭店成本费用控制是指按照成本管理的有关规定和成本预算要求,对形成整个过程的每项具体活动进行监督,使成本管理由事后算账转为事前预防性管理。

(一)成本控制是现代企业制度的必要组成部分

低成本运作决不仅仅是“节约”的概念。饭店的成本控制说到底是为了实现当期的预算,但这需要在保证服务质量(包括硬件质量与软件质量)的前提下去实现。于是,成本的预算就有了一系列的标准,达到这些标准,就是起到了成本控制的作用。也只有在这个意义上来说,挖潜就是节约。

(二)加强员工的危机意识

饭店的挖潜节支应该对员工起到积极的激励作用,使员工人人都有成本核算的意识,这样才能把成本控制工作持久地开展下去。

(三)低成本策略是价格策略的后盾和基础

饭店竞争的重要手段之一,就是价格竞争,也是与经营者的成本休戚相关的。可以这么说,谁的成本低,谁的竞争资本就大、竞争优势就大;成本越低,价格竞争的弹性余地就越大、竞争持久力也越大。

(四)成本与质量不是正相关(正比例)关系

饭店完全可以实现在低成本运作情况下的质量达标。这里要解决两个认识上的问题,一个是营销、服务质量与需求的关系,另一个是怎样更好地满足内需的要求。

(五)增收与节支的关系

饭店就像一户人家,节支很重要,但不是根本。只有家庭收入不断增加,手头的钱多了,过日子才舒坦。当然,也不能大手大脚成为败家子,大多数家庭还是属于工薪阶层,应该量入为出。另外,饭店节支的潜力很大,还有待我们去挖掘,只是以前在这方面的工作做得比较马虎,又没有标准。所以,我们的节支工作应从改革高度,从市场机制的高度去理解和实践。

(六)财务部门是实施成本运作的关键

饭店的财会人员要站在市场竞争的高度来实施低成本运作策略,而不是死抠一项成本。这就要求财会人员在具体工作中遵循“三个有利于”的原则:(1)是否有利于提高市场占有率;(2)是否有利于提高顾客满意度;(3)是否有利于增加营业收入。

财务部门不仅仅是一个算账的部门,而是要参与经营管理的全过程,从计划、控制到监督、协调,既要懂财务,又要懂业务,财会人员应该是饭店投资者与经营者的好参谋、好助手。

四、成本控制的方法

(一)预算控制法

预算控制法是以预算指标作为经营支出限额目标;预算控制即以分项目、分阶段的预算数据来实施成本控制。

(二)主要消耗指标控制法

主要消耗指标是对饭店成本费用有着决定性影响的指标,主要消耗指标控制,也就是对这部分指标实施严格的控制,以保证成本预算的完成。

(三)制度控制法

这种方法是利用国家及饭店内部各项成本费用管理制度来控制成本费用开支。成本费用控制制度还应包括相应的奖惩办法,对于努力降低成本费用有显著效果的要予以重奖,对成本费用控制不力造成超支的要给予惩罚。

(四)标准成本控制法

标准成本是指饭店在正常经营条件下以标准消耗量和标准价格计算出的各营业项目的标准成本作为控制实际成本时的参照依据,也就是对标准成本率与实际成本率进行比较分析。实际成本率低于标准成本率称为顺差,表示成本控制较好;实际成本率高于标准成本率称为逆差,表示成本控制欠佳。(五)目标成本控制法

目标成本是指在一定时期内产品成本应达到的水平,据以作为成本管理工作的奋斗目标。产品目标成本=产品有竞争力的市场定价-企业目标利润。

(六)全部直接成本控制法

五、劳动力成本的控制

目前,国有饭店劳动力成本(即消化在人头上的开支)一般要占总费用的50%左右,占营收总额的30—35%。一旦市场不景气,经营滑坡,企业就会难以承受,步入恶性循环。

降低劳动力成本具体的措施有以下几点:

(一)撤并部门

比如将采供部归口到财务部。一些没效益的三产,该撤的,限期撤消。

(二)职能分解落实

饭店内的一个部门,究竟有多少事,需多少岗来承担,通过与部门的共同洽商,把编制与人数确定下来。工作量不足的,可以合并岗位,但要以客人为中心,不能随意并岗。

(三)竞聘上岗

竞聘上岗使每个人的命运不在领导的脑子里,而确确实实就掌握在员工自己手中。这激发了员工的危机感、紧迫感和竞争感,员工工作积极性提高,形成精简高效的运行机制。

(四)满负荷工作制

满负荷工作制就是改变饭店有些部门分工过细,各个工种分工太刻板。倡导多能工的做法,对一些技术性工种要求一专多能提高业务技术的综合能力,做到既能操作又能维修。

(五)人员分流

这不是靠饭店自身就能解决的问题,还得与社会变革与体制变革相结合。目前阶段可采用的方法有:(1)派出管理;(2)开发新项目;(3)轮岗;(4)辞退临时劳务工。

六、能源的成本控制

能源主要指水、电、煤、油(重油、轻油)、气等。需通过五项措施来落实:

(一)制定管理制度

主要是使用责任制度、维修保养制度、监督制度、奖惩制度。

(二)建立科学、细致、严格的能耗标准

主要以合理使用量为标准。但对特殊情况如用电的峰谷时段要加强调度。

(三)宣传、灌输节能观念

鼓励员工提节能的合理化建议,实行节能节支的双向研究课题责任制。

(四)动态管理能源

依据客观条件的变化,灵活调整能源使用方法。

(五)技术改造

如冷冻机冷却水的回笼、重复循环使用技改;又如客房与餐厅的分开送风的技改。这些技改投资都不大,几万元到十几万元,但日积月累,省下的却是十分可观的很大一笔钱。

七、物料消耗控制

饭店的物料消耗的控制涵盖面相当广泛,可以说品类一应俱全。饭店对物料成本控制的基本原则:统一采购、统一保管、统一使用、落实到人。

(一)采购

主要通过制定统一的采购制度、货比三家、经常性核价与比价、直接联系厂家、争取价格优惠、保证质量和用途对口等措施进行控制。

(二)验收、库存与领料发放

这一程序需要注意:购货前样品由使用者确认,但使用者不允许直接参与谈生意;库房独立验收;降低库存。

对食品的收发抓好八个环节:采购、验收、储藏、发料、加工与切配、烹调、装盘、销售。

(三)物料用品的有效使用

这里对有效作一界定:一个是以客人满意为准则,另一个是没有浪费和偷盗(包括顺手牵羊)。要做到这二条,必须制定以下几点规章制度:(1)制定使用标准;(2)制定考核标准;(3)建立检查制度;(4)建立个人责任制。

(四)鼓励并落实基层的节约措施

饭店应制定各项成本费用控制的目标、措施及考核办法。对工作中的好现象和薄弱环节及时进行鼓励或整改,加大成本费用控制工作的广度和深度。

(五)加强基层各部门的维修保养技能的培训

八、饭店整体上的低成本战略措施

(一)加强思想教育

随着时代的变化,如今成本控制的观念已不是仅提出“节约为光荣、浪费为耻辱”道德口号所能奏效的。对饭店而言,这是必须做到的一种责任。加强思想教育与养成节俭风气的区别在于:先有责任、后有道德;先负激励(罚),后正激励(奖);先有制度与标准,后有好人好事好思想。这也是我国企业与外资企业的根本差别。

(二)组织建设

实施低成本战略必须建立完善控制组织网络。要从科学、实用、有效控制出发,形成全方位、层次明、职责清的组织网络。

(三)制度建设

饭店成本控制过程中的基本制度有:报销制度、采购制度、领料制度、审批制度、安全制度。除此之外,另有两种重要制度:区域责任制和检查责任制。

(四)全过程成本控制

饭店成本控制的一般运作模式为:预算(决策)→目标(指标)分解→动态中的营运分析、控制与调整(含相关指标、数据及相应跟进的措施)→财务评估与顾客评估→总经理评估→考核及奖惩→制订新的目标,完善规章制度→争取顾客更好的评价和更佳财务效果→年终审讲、评议。

(五)尽可能推行全部直接成本法

这种办法即把人工、税金、个人用品、工作餐、工作服、餐具等列入成本,把水、电、煤、工程维修、收银及一切后勤二线的内容均计入成本,单独核算。

(六)划小核算单位

我国饭店通过实践,摸索出一套科学合理的较完善的考核指标和方法,即以经营利润率(或营业费用)来考核各部门。

(七)尊重员工的创造性和积极性

成本管理论文范文篇3

1、战略成本管理是对战术成本管理的功能拓展

2、战术成本管理与战略成本管理相辅相成

战略成本管理的产生和发展并不是对战术成本管理的完全否定,也不可能取而代之,相反还会进一步促进战术成本管理的发展和完善。无论是战术成本管理还是战略成本管理,其基本职能都是为企业管理提供相关的成本信息并实施相应的成本管理措施。战术成本管理所提供的成本信息是战略成本信息的基础和重要构件,战略成本管理目标需依赖于战术成本管理来实现。如果缺乏战术成本管理的信息资源,战略成本管理便成为“空中楼台”,失去了存在的基础。同时,战略成本管理对战术成本管理也提出了新的要求,给战术成本管理的发展注入了新的动力。它们一个是战术,着眼于企业局部的近期目标;一个是战略,着眼于企业整体的长远发展目标。两者共同服务于企业管理,相辅相成,缺一不可。

3、战术成本管理与战略成本管理的程序基本一致

成本管理程序是企业实施成本管理工作的基本步骤,也是实现成本管理目标的有效途径。战术成本管理的程序已为大家所熟知,主要是围绕企业生产经营成本进行成本预测、成本决策、成本计划、成本控制和业绩评价(成本分析评价),这五个基本步骤的程序图如下所示:

成本预测成本决策成本计划

业绩评价成本控制

由于两种成本管理基本职能的相似性,上述程序同样适用于战略成本管理。首先,需要对战略性成本信息进行预测,企业决策层综合预测成本信息及其他相关信息做出战略选择的决策;其次,在企业既定的战略下,依据战略成本预测的结果,制定与企业整体战略相适应的战略成本计划,并按计划有步骤地实施战略成本控制;最后,对战略成本管理的结果进行分析评价,以检验战略成本决策的正确性和战略成本管理的有效性,肯定成绩,分析问题,以利于企业新战略的制定与实施。该程序的循环往复,将逐步推进战略成本管理的成效。

二、战术成本管理与战略成本管理的区别

基于战术成本管理与战略成本管理的具体目标的不同,两者在成本管理的视野、时效、方法手段、信息系统及各环节的工作内容等方面均存在较大的差异。

1、成本管理的视野不同

战术成本管理的范畴主要是企业内部整个生产经营环节,它起始于材料供应,终止于产品销售,重点是产品生产。通过对生产经营成本的分析与研究,寻求降低成本的方法和途径。这是一个相对封闭的内部决策支持系统,其提供的成本信息一般局限于企业内部,很少涉及企业外部环境,管理的视野十分狭隘,管理效果也非常有限。战略成本管理将视野扩展到企业外部,不仅分析企业内部环境,更密切关注整个市场和竞争对手的动向。通过与供应商、购买商建立战略九游会国际的合作伙伴关系,寻求采购成本和顾客购货成本的持续降低及市场份额的扩大;通过对竞争对手的了解和分析,找出差距,以便调整或改变竞争战略,成为竞争中的强者,即所谓知己知彼,百战不殆。

2、成本管理的时效不同

3、成本管理的方法和手段不同

战术成本管理的方法和手段主要是对成本费用形成过程的指导、规范和约束。如标准成本控制、预算成本控制、成本性态分析、本量利分析、责任会计等常用的成本管理方法,均是以日常的生产经营活动为基础,对成本进行规范和约束性管理。战略成本管理具有前瞻性,要求成本管理的方法和手段也有所创新,目前主要有价值链分析、战略定位分析及成本动因分析等新方法。价值链分析为战略成本管理提供了一个整体框架,战略定位分析将成本管理的具体方法针对特定战略进行功能展开和运用创新,成本动因分析则是对企业既定的成本管理战略的细化,使之得以真正贯彻实施。

4、成本管理的信息系统不同

战术成本管理关注的是企业日常生产经营管理所需要的适时成本信息的产生与分析利用,提供的主要是企业内部的、短期的、以货币为主要计量尺度的财务成本信息,具有一定的局限性。战略成本管理的信息来源非常广泛,要从企业内部、外部市场、竞争对手、顾客、供应商乃至政府等多处搜集信息。所提供的信息也要求全面而多样化:既包括企业内部生产经营信息,又包括企业外部环境信息;既包括货币性的财务成本信息,又包括诸如市场需求量、市场占有率、顾客满意度等与企业战略管理相关的非财务信息。

5、成本管理各环节的工作内容不同

战术成本管理与战略成本管理的程序虽然是一致的,但在各环节的具体工作内容却大不相同。

①成本预测。战术成本预测测算的是企业未来某种产品的成本水平,预测依据主要是企业内部生产经营条件,预测方法主要采用定量分析法,因预测期较短,预测条件相对稳定,预测结果也比较准确。战略成本预测测算的是企业特定战略下的成本水平,需综合分析多方面因素加以推断,预测方法主要是定性分析法,因预测期较长,未来环境的多变性降低了预测结果的准确性。

②成本决策。战术成本决策主要是选择能降低企业日常经营成本的最佳管理措施,决策方法主要有差量分析、质量成本分析和最优生产批量分析等,该决策对企业的短期成本行为会产生局部的影响,并且是战略成本决策的保证和具体化。战略成本决策主要是选择对企业竞争地位产生有利影响的最佳管理战略,决策方法主要有竞争优势分析法、竞争性成本结构理论分析法和功能成本分析法等,该决策对企业较长时期的成本行为将产生全面的影响。

③成本计划。战术成本计划主要是围绕生产部门的产品成本编制的,时间跨度较短,计划目标水平的确定比较客观,对成本责任部门和责任人的约束力较强,有必须实现的强制性要求。战略成本计划覆盖企业整体,有投资成本计划、财务成本计划、管理成本计划等,时间跨度较长,计划数较粗略,并且要随着竞争环境的变化进行调整,其目的是对企业长期成本改善行为指出努力的方向,约束力不是很强。

④成本控制。战术成本控制是从控制生产经营过程中某一职能部门或个人的短期成本行为出发,致力于降低产品成本。战略成本控制是从实现成本管理战略目标的全局着眼,建立一个长期的成本动态监控系统,重点是对企业资源进行有效配置,确保在提高企业竞争地位的同时降低企业运营成本。

⑤业绩评价。战术成本管理的业绩评价主要是利用财务报表披露出来的数据资料计算事先设定的财务指标,如成本降低额、成本降低率等,以短期成本的降低和升高来判断业绩的优劣,是一套重结果轻过程、重财务指标轻非财务指标的业绩评价体系,容易导致管理层只顾眼前利益的短期行为。战略成本管理的业绩评价与企业战略目标的实现相关联,是从成本效应的长期性来对成本管理效果进行评价的,一些能够反映企业竞争地位高低的非财务指标,如市场份额、产品质量、顾客满意程度等是其业绩评价的主要尺度。由于战略成本管理是长期的动态管理过程,要求其业绩评价应伴随着战略实施的阶段性工作的完成适时进行。因此,战略成本管理的业绩评价是一套涵括财务与非财务、短期与长期、过程与结果、内部与外部的全面的业绩评价体系。

参考文献:

1.陈轲.企业战略成本管理研究[m].北京:中国财政经济出版社.2001.12

成本管理论文范文篇4

关键词战略成本管理价值链分析

1战略成本管理的基本概念和内容

战略成本管理(strategycostmanage?鄄ment即scm)是企业为了适应现代变化了的经济环境,在成本管理中引入战略管理,并把二者有机结合起来的新的管理体系与方法。具体而言,战略成本管理是一个对投资立项、研究开发与设计、生产和销售环节进行全方位监控的过程,主要是从战略的视角来分析影响成本的因素,从而进一步发现降低成本的途径,其目标是营造企业的持久竞争战略(罗宾·库帕)。

在对战略成本管理内容的划分上,1992年johnk·shank和vijaygovin?鄄darejin在《创造竞争优势的新工具———战略成本管理》一书中分为三部分:一是战略定位。即企业如何在市场竞争中确立自己的优势地位,这应该成为战略成本管理的第一步。二是价值链分析。即将企业设计、生产、销售、发送和辅助产品生产过程中进行的种种活动,系统地连接成链状集合体,对其中的价值流动进行分析。三是成本动因分析。即对引发或推动成本的驱动因素进行分析。

2价值链分析应当成为战略成本管理的核心或枢纽

价值链的含义。价值链的概念是由美国迈克尔·波特(michaelo·e·porter)于1985年提出的,波特认为,每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体,所有这些活动都可以用一个价值链来表示。价值链有三个含义:第一,企业各项活动之间都有密切联系,如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系;第二,每项活动都能给企业带来有形或无形的价值,如九游会国际的售后服务这项活动,如果企业密切注意顾客所需或做好九游会国际的售后服务,都可以提高企业的信誉,从而带来无形价值;第三,价值链不仅包括企业内部各链式活动,而且更重要的是,还包括企业外部活动,如与供应商之间的关系,与顾客之间的关系。

2.1价值链分析应当成为战略成本管理的出发点

之所以这样说,是基于以下认识:任何一个企业(企业的分部或业务单元)可基于成本领先、标新立异的基本战略来开发市场竞争优势。但无论在直观上还是在理论上,竞争优势最终来源于:①在同等的成本下为顾客提供更多的价值(如标新立异);②在较低成本下为顾客提供同等的价值(如成本领先)。归根结底,为买方创造超过成本的价值是任何基本战略的目标。可见,竞争优势根本取决于企业如何管理相对于竞争对手的价值创造作业。因而,在特定的战略框架下,有效的成本管理需要从企业内部拓展到企业外部更广泛的成本管理空间。企业从上游供应商获取原材料,进行生产,产品售给下游企业或者用户,这些独立而又相互关联的作业形成了企业价值链。价值作业和价值链分析是决定顾客价值能否提升或成本能否降低的核心,是认识企业现有和潜在的成本行为与经营歧异性的源泉,是从战略性相关角度对企业成本空间的合理分解与有机链接。在战略成本管理模式下,价值链分析成为战略成本管理的基本出发点。传统管理会计将成本空间集中在企业内部,成本管理视野始于企业支付购买,止于企业对外销售,其着眼点在于购买与销售之间生产制造的增值最大化。从战略观出发,其缺陷在于:在采购之后开始成本管理与控制失去了与供应商开发关系的种种机会,以销售作为成本管理的终端导致与顾客关系开发机会的丧失,事实上与顾客、供应商关系的开发同等重要。对顾客使用成本的明确关注可带来更多的市场份额和准确有效的产品定位,开发出低使用成本产品是取得竞争优势的重要武器。竞争战略把企业内部结构与外部环境结合起来,企业的价值链贯穿于企业自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间。供应商不仅拥有生产和交付企业所必须的外购输入的价值链(上游价值),而且他们的价值链和成本行为对企业的成本领先或标新立异地位产生重大影响。此外,企业产品通过许多分销渠道(渠道价值链)到达买方手中。分销渠道的活动既影响买方也影响企业本身的活动,企业产品最终成为买方价值链的输入部分(企业的下游价值即买方的上游价值)。企业和其产品在买方价值链中的作用,决定了买方的需求。所以,战略导向下的战略成本管理,不仅仅是取决于对企业自身所参与和控制的企业价值链的理解,而且取决于对企业的供应商和买方,甚至供应商的供应商、买方的买方的价值链的理解、区分与协调。

2.2价值链分析集中体现了战略成本管理的特点

动态性及纵向的一体性。战略成本管理要求改变过去那种静态的以单一企业为考虑对象的成本管理方式。不应象传统成本管理那样简单以一个时期的成本收益来作为企业监控的重点,而应从更广的一个范围上面去予以考虑。现在看来是投入成本过大的项目,将来可能带来丰厚的收益。目前可能是较高收益,将来可能成本会上升。应该从更长的时间序列上考虑成本问题,核心是要能够让企业保持可持续的竞争优势。另外,现代企业已经不是传统意义上的单个组织了,企业与外部的联系日益密切。往往上下游企业的兴衰会给企业带来巨大的影响。所以成本管理问题已经不单单是一个企业的问题了,还应该考虑上下游企业的相关成本的变动及其带来的影响。企业总是希望上游企业提供的原材料价格越便宜越好,这样自己可以压低成本,但如果上游企业没有了合理的利润,可能会使它退出或者倒闭,这样会对自己的材料供应造成重大影响。另外企业都希望自己给下游企业的产品价格越高越好,但这无疑会加大下游企业的成本。如果下游企业不能有合理的利润空间,本企业产品进入市场的通道就会断裂。如果没有良好的市场体系,对本企业的影响也是不言而喻的。所以从这个意义上说,战略成本管理的特色就是不计一时一家的成本得失,从更长时间和更大范围内考虑企业相关成本,核心是以增强企业的可持续竞争优势为先决条件。

3价值链分析的分类及应用

3.1产业价值系统分析

任何一个产业从最初原材料的开发到产品的最终消费,形成一系列不同价值作业的结合———产业价值链,产业中任何一个企业居于产业价值链中的一个或多个环节,每一企业既是供方又是买方。区分每一环节的成本、收入和相应资产配置以计算每一价值作业的经济效益(资产报酬率),有助于了解每一环节对应的供方与买方的力量,有助于企业明确开发与供方、买方关系的途径,以减少成本、增加歧异性或二者兼顾,从而为产业中不同层次的竞争企业赋予了潜在的战略意义。

3.2企业价值链分析

企业价值链显示了总价值是由价值作业和毛利构成,价值作业可分为两大类型:主要作业和支持性作业。主要作业包括:①采购;②制造;③产品发送;④市场营销;⑤九游会国际的售后服务。支持性作业包括:①技术开发;②人力资源管理;③基础管理,包括具体管理、计划、财务、会计、质量管理等。价值链是由价值作业的内部关系、作业之间的关系联结而成的一个系统。这些联系使得各价值作业进行的方式与成本相互影响(如高质量原料可减少九游会国际的售后服务)。企业价值链分析就是通过价值作业内部、作业之间关系的开发,推进各个价值作业的优化与相互协调,并为实现企业战略目标而进行价值作业之间的权衡取舍。

3.3竞争对手价值链分析

任何一个企业都不可能超越其所在的产业价值链。在整个产业价值链中,它要么是一个完全整合型企业、部分整合型企业、或者单一化企业,彼此互为竞争对手。对于完全整合型企业,通过将内部转移价格调整为市价,评估产业价值每一环节的资产报酬率,以做出自制或购买的战略选择。对于部分整合型企业,可以确定前向整合或后向整合的可能性。每个企业面对一系列不同的竞争者(完全整合、部分整合、单一化企业),只有了解整个价值链和调节价值作业的成本动因,才能进行有效竞争。

综上所述,价值链分析强调了利润增加或降低成本的四个方面:①同供方关系;②同买方关系;③企业内业务单元价值链之间的联系;④业务单元价值链内的过程联系。

在价值链分析的应用中应注意价值链分析的步骤和核心:

价值链分析是战略成本管理创造和提高企业竞争优势的基本途径。分析的一般步骤为:

(1)识别价值链,判断价值活动的内容。要分清出究竟价值活动的环节是发生在采购环节,还是生产,抑或是销售环节。是因为原材料价格的提高还是因为劳动成本的变动。

(2)判定每种价值活动的成本动因及它们的相互作用;这要求我们能把相关的价值活动进行区分,哪些是企业内部的价值活动,哪些是企业外部的相关价值活动;哪些是由于上下游企业的变动引起的成本变动,哪些是由于竞争对手引起的成本。

(3)通过控制成本动因或重构价值链,制定降低成本的战略;针对不同的成本驱动因素才能制订不同的成本降低方案。

成本管理论文范文篇5

企业缺乏完善有效的项目成本管理制度,项目管理范围不够明晰,研制过程管理粗放。计划、财务等职能管理部门掌握着管理大权,把科研型号项目管理简单地理解为计划、预算、决算等管理环节,而忽视了项目研制过程中的人、财、物的管理。实际上,项目实施过程耗时最长、投入最大,但管理最松,管理的投入却最少。最突出的表现是研制过程经费如何控制,没有相应的制度约束,主管项目的领导与管理人员的管理意识淡薄,造成型号项目经费超支、浪费,甚至有可能给国家造成重大损失。科研项目计划进度管理与费用管理相脱节。在科研项目研制阶段,综合计划部门负责计划任务的落实、管理和分配科研经费,而科研项目的计划进度管理则由科研项目管理部门负责,科研项目管理部门虽然掌握着型号项目任务进展的方方面面,但却不了解型号项目经费的使用情况,更缺乏对经费的控制措施与办法,也没有经费控制的积极性。对科研项目成本未实施有效管理。多年来,我国航空科研项目是以完成计划目标为中心的,科研项目立项以后,从主管部门到承研单位往往是不计成本的开展研发工作,由于国内基础薄弱,新型号技术难度大等原因,常常无法进行有效的成本管理。无论在项目立项初期的顶层策划上,还是在项目研制过程的管理上,都没有建立经费管理与成本控制的制度措施,也没有对现代成本控制的理论方法进行有效应用。许多项目在前期虽有项目概算、预算,但执行中往往失于控制,或者是不清楚如何控制,只能是花多少算多少。企业成本控制的动力不足。众所周知,航空科研单位都是国有企业或研究院、所,由于历史原因,科研单位长期受到国家政策的各种限制,从单位的运行机制到全年的各种工作安排,都受到国家整体环境的制约,型号项目研制进展虽然在技术上体现的企业的技术水平和管理能力,但从项目配套单位的选择、项目试验基地的安排、项目重要里程碑节点的审批等方面都严格接受上级管理部门的领导,企业的项目成本可以在定价阶段申诉,项目的盈亏、甚至企业的盈亏也往往与企业职工的收入没有直接关联,导致项目成本控制缺乏内在动力。

航空科研项目成本控制的主要因素分析

1.航空科研项目的特点现代项目管理理论认为,项目是由一系列的项目阶段所构成的一个完整过程(或叫全过程),而各个项目阶段又是由一系列活动构成的一个工作过程。项目的管理过程是指在项目实现的过程中,人们所开展的项目的计划、决策、组织、协调、沟通、激励、控制等方面的活动苏构成的过程,一般称为项目管理过程。航空科研项目具有现代项目的一些特点,更具有其不同于一般项目的特殊性:(1)航空科研项目是高技术复杂产品研制项目,技术难度大,研制风险高,存在的不确定因素多,研制过程长。(2)航空科研项目具有很强的创新性和不确定性,从项目的立项开始,就是一个以前没有干过的项目,无论项目的技术特点,还是项目的最终交付形态都是全新的工作,项目的研制过程具有不确定性,使得项目的费用的估算、预算、控制都存在较大的难度。(3)航空科研单位仍然处于非充分的市场竞争阶段,以国家正式批准立项研制的型号项目为主,军工科研单位在军品需求市场进行非市场化的竞争,军工科研项目具有很强的保密性,有些项目还具有政治敏感性,型号项目的研制过程受到多种因素与环境的影响。(4)航空科研项目是按照国家需要研制的,具有强制性特色,企业必须履行国有企业为国防军工发展服务的义务,有利、无利都必须做;同时,国家要根据企业的技术发展水平,进行产品成本的适当补偿,保证企业的正常运转。(5)航空科研项目管理过程复杂,从上级管理部门、军方管理机关、到企业内部的多项目并举推进下的矩阵式人员结构、以及用户代表、配套单位等等,管理链条很长,管理过程复杂;同时,不同项目由于经费来源不同,还要接受不同渠道的管理,因而管理又具有多样性。2.航空科研项目的成本构成航空科研项目成本根据成本核算方式可分为直接成本和间接成本。直接成本是指直接计入项目的设计费、材料费、外协费、专用费、试验费、工资费。间接成本是指分摊计入项目的研制费用和管理费用。由此可以看出,科研成本由设计费、材料费、外协费、专用费、试验费、固定资产使用费、工资费、管理费八个项目构成。3.现代项目成本管理的主要内容项目成本管理是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目管理活动。项目成本管理也是为确保项目在批准的预算内按时、优质、经济、高效地完成项目的既定目标而开展的一种项目管理过程。项目成本管理的主要内容包括:(1)项目资源计划:是指通过分析和识别,确定出项目需要投入的资源种类(人力、设备、材料、材料、资金等)、资源多少和什么时间投入这些资源,以便能够形成项目最终产出物的项目管理活动。(2)项目成本估算:是指根据项目的资源需求计划和各种项目所需资源的市场价格或预期价格信息,估算和确定出项目各种活动的成本和整个项目全部成本的管理工作。(3)项目成本预算:是一种制定项目成本控制标准或项目总成本的管理工作。它涉及根据项目的成本估算为项目各种具体活动和工作分配和确定预算,以及确定整个项目总预算的工作。(4)项目成本的控制与预测:是指在项目的实施过程中,努力将项目的实际成本控制在项目成本预算范围之内,并且随着项目的进展,依据项目成本的实际方式情况,不断预测项目成本发展变化趋势,不断修订项目估算,并对项目的总成本进行合理预期的管理工作和过程。4.航空科研项目成本控制的主要因素项目的成本控制工作是在项目的实施过程中,通过项目管理,尽可能使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的一项项目管理工作。项目成本控制涉及对于那些可能引起项目成本变化因素的控制(事前控制),项目实施过程中的成本控制(事中控制)和当项目成本变化实际发生时对于项目成本变化的控制(事后控制)。要实现对于成本的全面管理与控制,最重要的是要控制项目的变动,从而实现全面控制成本的最终目标。影响航空科研项目成本控制的因素包括:(1)项目的顶层策划。现代项目管理中,成本决策对项目的影响是第一位的。航空科研项目属于高投入、高风险行业,顶层策划直接关系到项目的技术路径、计划进度、经济效益、甚至成败得失。顶层策划工作就是要做好项目的全面规划,分析影响项目完成的各种因素,把风险降低到最小程度,才能确保项目的成功。(2)项目的计划管理。计划管理是项目管理的核心工作,计划的内容非常广泛,包括项目进度计划、各种资源保障计划、项目质量工作计划、成本控制计划等等,计划能否反映项目实际,计划能否指导项目的正常开展,计划能否实现对项目研制过程的合理、有效安排,以及对计划的实时监控、调整、管理,是项目管理有效性的主要标志。计划的编制、检查、考核是项目管理正常运行的可靠保证。(3)项目的成本估算。成本估算就是针对科研任务项目进行的费用分解测算工作,成本估算的基础是项目的工作分解结构(wbs)和项目进度计划。航空科研项目的成本估算一般是采用类别法进行成本估算,由科研项目研制、管理人员与财务人员一起,通过对项目主要工作内容的分析,按照现行的价格体系编制而成。(4)项目的全面预算管理。项目的预算以估算为基础,企业预算实质上也是一种指导资金使用的计划,良好的预算有助于加强计划管理。航空科研单位目前开展的全面预算管理是一种很好的管理方法,但由于执行力不够,预算的作用未能有效发挥,存在重编制、轻执行问题,预算的激励考核作用未能达到应有的效果。(5)项目变更的管理。航空科研项目一旦立项,项目的范围管理、项目的计划变动管理、项目的任何重要事项的变化都要接受严格的管控,因为项目的变更直接与成本相关,项目的变更对项目总体目标将产生直接影响。所以,项目变更管理是项目成本控制非常重要的环节。(6)项目的成本偏差分析。在实际工作中,至关重要的是尽早发现项目成本出现的偏差和问题,以便在情况变坏前就能够采取切实有效的纠正和预防措施。一旦项目成本失控,是很难挽回的,所以,要在项目成本出现苗头的时候就采取措施,尽可能将问题对项目服务和进度的冲击降低到最小。同时,要进行定期经济活动分析,避免随时可能出现的成本开展风险。(7)项目团队的成本意识与素质。现代项目管理对团队的要求越来越高,而团队成本意识的高低、团队整体素质的高低直接关系项目的成败,关系项目最终目标的实现。所以,提高项目团队的素质,特别是成本意识、成本控制技能与水平,是航空项目进行有效成本控制的关键所在。(8)项目成本管理机制与方法。建立有效的项目成本管理机制对成本控制极为重要,它使项目成本管理与控制更加有序,从而提高管理的效果;同时,普及、学习科学的成本管理方法,将使管理工作事半功倍,达到预期的目的。

成本管理论文范文篇6

成本核算是以科室为主要核算单位,通过科学、合理的分配方法,对医疗、医技、辅助管理各科室进行的逐级分配,结转科室成本,实现全院各科室的全成本核算。成本核算是制定医疗服务价格和建立基本医疗保险结算制度的重要依据,成本核算工作是医院科学管理的重要手段,成本核算的工作是完善分配制度、实施员工激励管理的重要前提。各科室成本应本着相关性、成本效益关系及重要性等原则,利用《医院成本核算经流畅管理系统》按照分项、逐级、分步结转的方法进行分摊,最终将所有成本转移到临床服务类科室。第一级分摊:管理费用分摊。将行政后勤类科室的管理费用向临床服务费、医疗技术类和医疗辅助类科室分摊,分摊参数可以采用人员比例。核算科室分摊的某项管理费用该科室职工人数院职工人数(除行政后勤类外)当期该项管理费用总额=*第二级分摊:医辅类科室成本分摊。将医疗辅助类科室成本档服务类和医疗技术类科室分摊,分摊参数可以采用收入比重、工作量比重、占用面积比重、内部服务量比重等。第三级分摊:将医疗技术类科室成本向临床服务类科室成本分摊,分摊参数可以采用收入比重,分摊后形成门诊、住院、临床服务类科室的全成本。某临床科室分摊的医技科室成本该临床科室确认的医技科室收入医技科室总收入当期医技科室总费用=*采用三级分摊的方法对各科室进行成本核算,同时也实现了与财务数据系统的相互衔接,对加强医院绩效考评、科室管理、医院全成本控制以及宏观卫生经济管理均起到了重要的意义。

二、加强成本费用控制及成本核算管理

严格控制成本费用,通常采用的方法有计划成本控制、成本开支标准控制、目标成本控制、定额成本控制、变动成本控制、及绝对成本控制。目前,医院成本核算以科室为具体核算单位,根据医院的内部组织结构可以分为临床科室、医技科室、药剂科室、制剂室、血库、供氧中心等,其中临床科室、医技科室各包括一些具体的科室,这些具体科室应尽可能细化,凡能进行单独核算的部门、科室、班组都应作为独立的成本对象。成本核算首先要核算经济运行的总成本,为控制医院营运成本、保障收支平衡提供依据。营运成本主要包括直接工作人员的工资福利费、原材料、燃料费、固定资产折旧、修理费和办公费用等。因此,控制营运成本要从以下几个方面着手:一要实行减员增效、优化组合、定岗定员、竞争上岗的人事制度。需要增加人员时,要本着与业务收入相配比的原则,严格履行审批制度,形成科学合理的用人机制,合理的控制人力成本。二要建立固定资产管理系统,全面了解医院固定资产的原值、使用年限及折旧情况,对病源少、产出低、效益差的仪器设备进行严格的购置控制,有效降低设备闲置和资源浪费,始终保证医疗资源利用达到最大化。三要制定行之有效的科室成本核算办法,要通过医院成本核算,控制医疗服务成本,降低医疗费用。医疗服务成本是指医疗单位为提供医疗服务而支付的各项费用的总和。在保证医疗服务质量的前提下,有效降低医疗服务成本会获得较高的利润。医疗工作复杂多样,医院必须建立健全各项规章制度才能保证成本管理工作的正常开展。将科室成本核算与经济效益紧密挂钩,促使科室人员由被动执行变为主动遵守,实现控制医疗成本的目标。

三、建立完善的成本分析制度

定期对成本效益进行分析是评价医院和科室经营状况、规范经济行为和提高成本管理的重要方法和手段。成本分析在于把握成本的变动规律,分析医疗成本和医疗收费的关系及差异,寻找成本控制的途径和潜力,提出有效的管理和控制成本的合理化建议。同时做到降低医院的运营成本,提高医院的经济效益和社会效益。成本分析制度的主要内容包括:结构分析、趋势分析、比较分析、成本差异分析、本量利分析及成本构成分析等几类。医院成本分析应遵循以下几个原则:一是全面分析与重点分析相结合的原则。二是纵向分析与横向分析相结合的原则。三是专业分析与群众分析相结合的原则。四是事后分析与事前、事中分析相结合的原则。要建立年度成本分析报告制度,需要医院领导的高度重视,由医院及各职能部门领导全员参加,各部门密切配合,对全院成本核算进行总结,对各科室成本进行剖析,共同挖掘和降低成本的无限潜力。逐步形成以财经中心为核心的成本控制体系。通过成本分析制度的建立,对提高医院的成本管理水平、运营效率及经济效益具有重要的意义。

四、做好全员培训机制,营造良好的管理氛围

成本管理论文范文篇7

1.1重视对设备可维修性的考察

设备的可维修性是降低维修费用、减少停工损失的重要措施,特别是对于一些瓶颈环节的设备,其可维修性更为重要。因此,根据设备的重要程度,在购置设备时要注重对其可维修性的考察。

1.2做好设备投资预测

设备不仅影响企业的产品质量,而且对产品的品种也具有最直接的影响。在当今钢结构企业迅速发展的环境下,设备作为科技的直接载体,其作用和影响越来越大,如采用型材(钢板、角钢、等径管、方管等)套料工艺时最好有套料软件相配合;火焰切割机在进行多头切割或异形切割最好有自动调高装置和fastcam软件相配合。总之,在对技术和市场把握较为准确的情况下,力争达到技术先进、经济合理、生产可行、结构升级化和合理化。

1.3用价值工程指导设备购置

运用价值工程考虑寿命周期成本和使用效益,是现代设备购置的基本要求,也是控制设备综合成本的有效办法。价值工程就是用最低的寿命周期成本取得最好的功能效益,寿命周期成本不仅包括购置成本,还包括使用成本。因此,在设备购置时,要对设备的购置费用、品质、性能、可维修性、使用维修费用进行综合分析,并考虑其经济效益、产品质量、生产效率等,求得最佳的价值。例如,在选购角钢自动生产线时,在各种品牌的权衡中,是选择“山东法因数控机械”,还是“天水锻压机床”,或是新出来的“阳光科技”时,我们就可以利用价值工程进行综合的分析,作为领导们决策的依据。

1.4掌握设备的磨损规律和故障规律

设备的磨损大致可分为三个阶段,初期磨损阶段,正常磨损阶段和剧烈磨损阶段,要在初期磨损阶段爱护使用,在正常磨损阶段精心维护使用,在剧烈磨损阶段前及时修理。相应地,设备的故障变化规律也大致可分为三个阶段,即初期故障期精心安装、认真调试、强化试运转、严格验收;在偶发故障期和加强维护保养;在进入磨损老化故障期前及时进行预防维修和改善维修,重视经济和技术劣化。在钢结构企业的新形势下,必须重视对经济、技术劣化的应对,其基本做法就是提高设备的生产运转效率,防止设备的闲置不用,在技术劣化之前及时进行更新工作。

1.5维修经济性的考察

维修保障性越高,设备停工损失和劣化损失就越小,但费用也越多,钢结构企业尤其是做输变电线路铁塔(钢管杆)具有特殊性质的电力行业,停工损失是巨大的,不仅有直接的经济损失,还有间接的由于不能按期交货而产生的对企业信誉的影响。

1.6设备维修方式的选择

预防维修制度是现代企业应该首先考虑的维修制度,在此维修制度下,又可以分为日常维修、事后维修、预防维修、生产维修、改善维修、预知维修等多种方式,各种方式的成本有很大的差别,应根据不同设备和不同情况,综合运用多种维修方式,确保设备的正常运行,减少维修费用。首先,可根据不同的故障类型选择,如对状态易于监测的故障实施预知维修,对维修方便、故障有规律的实施定期维修等。其次,可根据经济性的不同选择维修方式,将事后维修费、预防维修费、状态监测费、停机损失费等进行比较,选择费用最小的修理方式。再次,按设备不同的劣化形态选择维修方式,预知维修是较好的维修方式。

1.7tpm-设备的全员生产维护

设备分级分口管理是设备管理的基本要求,不能仅靠设备部门单打独斗,而是要将与设备相关的全体人员组织到设备管理中来,通过完善的岗位责任制、使设备管理建立在广泛的群众基础上,这是降低设备管理成本的最有效办法。具体做法是:从横的序列上,要充分调动各环节职能部门,特别是车间管理人员的积极性,正确处理由于分工不同所形成的要求和利益矛盾;从纵的序列上,要调动各级人员的积极性,特别是操作人员的积极性和主动性,对他们充分信任,可以有效地解决设备运行中的各种问题,实践证明,企业形成良好的横向纵向序列相结合,专业与群众相结合的设备管理网络,可以有效地提高设备管理效率。

1.8正确处理维修费用和维修效果的关系

单纯地降低维修费用而不考虑维修效果是不可取的。钢结构企业数控设备多,用的进口备件多,价格高,如pp103板线的一根滚珠丝杠就需要将近1万元,为韩国进口;而国产备件往往是质量较低,如何求得两者的综合平衡,是一个很重要的管理问题。对于关键部件,必要时一定要使用进口件以提高维修效果;对于一些国内可以通过质量控制达到质量要求的部件,可利用自己的技术力量自主研发控制质量,也可以配合国内的相关厂商进行操作。

1.9实行设备信息管理

要注重全过程信息的收集和反馈,及时进行研究和解决。设备采购过程中也要注重从使用、维修部门获取信息支持,以保证决策的正确性。另外,还应注重厂家信息情报的收集,为设备采购、维修和改造创造一个良好的环境。

1.10对设备进行分类管理

根据设备的综合效率,按照重要程度进行分类,对重点设备进行重点管理。其主要评定要素:故障的影响,有无替代设备、开动状况、修理难度、对质量的影响、原值等。通过对以上要素进行综合评分,一般地讲,重点的a类设备占10%(如角钢自动生产线、角钢自动钻孔生产线、平面钻、1200t/8m 500t/4m双机联动折弯机等),一般的b类占75%(如行车、剪板机、车床、冲床等),次要的c类占15%(如磨光机、滚轮架等)左右。

2效果评价和组织措施的落实

(1)设备管理的效果评价,使用经济技术综合分析的方法,主要有以下几个方面的指标:

①设备完好率:完好设备的台数与设备总台数的比率。

②设备故障率:故障停机时间与生产运转时间的比率。

③单位产品维修费用:维修费用与产品总产量的比率。

④维修费用率:维修费用与总生产费用的比率。

(2)设备管理的理念和方法,必须通过相应的组织管理措施给予落实才能达到预期的目的,因此,要做好以下几个方面的工作:

①要将设备管理放在企业的战略的中心环节,做好设备管理的战略规划。

②要提高设备管理的层次,建立设备管理责任制和完善的考核体系。

③建立全厂的设备管理责任制度,完善考核机制。

④将全过程管理理念运用于设备管理的各个环节中,从维修、使用引入到设备定购和设备使用的全过程。

⑤建立以全过程管理,寿命周期管理,预防维修制度为核心的设备管理体系,使设备管理部门从日常维修转变到状态监测上来。

⑥主动利用自身的科技力量。

经过近几年的设备管理实践,运用上述观念和体系取得了较好的效果。利用以预防维修制度为核心的维修管理方式,我们设备的完好状态基本达到100%,故障率较低,有效地保证了生产的进行。同时,维修费用逐年下降,我们自主制作的一些备件产品如埋弧自动焊的导电嘴、卷板机的复合套等,节省了大量的维修开支,极大地降低了设备的维修成本。

3结论

设备成本的控制不是简单地限制各种支出,而是运用科学、合理的管理理念,按照经济规律的要求,主动地降低总成本,而不以单项成本为限。只有这样,才能掌握设备管理的主动权,掌握设备成本控制的主动权。

参考文献

成本管理论文范文篇8

竞争是市场经济的特点,在市场经济条件下,企业要生存和发展,就必须加强成本管理,采取各种措施降低成本,以低于竞争对手的成本进行生产经营,获取更多的市场份额和盈利。因此,现代企业管理应注重对成本的管理。成本企划是当前国际上流行的先进的成本管理方法之一,以其显著的成效及其与众不同的管理思想、管理手段和组织方式,已经引起了全世界的广泛关注。

成本企划的基本立足点是约束全生命周期成本。它首先确定待开发产品的生命周期成本,然后由企业在此成本水平上开发生产拥有特定功能和质量且如以预计价格出售就会有足够盈利的产品。它使得“成本”成为产品开发过程中的积极因素,而不是事后消极结果。企业只要将待开发产品的预计售价扣除期望边际利润,即可得到目标成本,然后的关键是设计能在目标成本水平上满足顾客要求并可投产制造的产品。

成本企划通常是把产品成本在设计阶段限定在一定目标之内,然后运用价值工程实施开发,在设计、试产和生产准备等各个阶段,组织各部门通力合作,以求达到目标成本。成本企划把成本管理的思路从传统的生产现场转移到开发设计阶段,具有超前意识;成本企划通过市场上消费者认可的售价,减去期望利润,倒退计算出目标成本,作为设计的依据,在将材料、零部件等汇集在一起装配成产品的同时,就把成本一起“装配”进去,在设计产品的同时也设计产品的成本:成本企划并不把成本看成是单纯的账簿的产物,它具有较强的管理工程学的属性。

成本企划的具体做法有着不同的模式,但其方法流程则却大体相同,通常包括六个阶段,即:产品企划;目标成本设定:目标成本分解;设计中实施成本降低;转向生产准备;初期流动管理。其中,目标成本的设定、分解和达成是其关键。

我国企业的成本管理,长期以来是一种以计划价格为基础,以事后核算为重点,以全部成本法为内容的成本管理模式。这种模式使得我国企业的成本管理水平低下,成本耗费高,经济效益差,不但难以适应市场经济建设的需要,而且严重制约了企业的生存和发展。因此,对我国企业而言,引进先进的成本管理模式是势在必行的。本文着重对成本企划加以推介,希望它可以带给我们有益的启示。

成本企划是一种全新的成本管理模式,它同我国传统的成本管理理念有着相当大的差异,那么应当如何将这一新的理念引入我国企业并使其在传统理念的包围下生根发芽?

1.在我国企业中确立市场导向观念。

成本企划最主要的特征之一即是其市场导向性,这一点对于企业增强市场竞争力起着直接的作用。但是以市场为导向的成本管理思想在我国比较缺乏,原因是在长期的计划经济体制下企业的目标不是利润最大化,而是产值最大化,企业不必关心产品的售价只关心企业的产量和产值即可,因此无法树立市场导向的成本理念。但是在市场经济条件下,企业要想生存和发展必须使其产品为市场接受并且要实现一定的利润,这就要求企业树立正确的市场观念,以市场为导向去生产物美价廉又合乎人们多样化需求的产品。

2.在企业中树立事前控制思想。

成本企划不同于其他成本管理方法的另一显著特征即是它的前馈控制观念。这无疑是一种科学的观念。经验表明产品成本的大部分(约8成)在产品的开发和设计阶段就已经确定了,因此只有在事前(即进入生产制造阶段以前)进行有效的成本控制才有大幅降低成本的可能。当然事中和事后的成本控制也是十分必要的,但因其改善成本的空间有限,所以重点还是应当放在事前控制上。但是我国大部分企业仅仅进行事后的成本控制,很多时候就是事后成本控制也因为方法落后和组织实施不力而流于形式,所以我们的产品成本往往较高,市场竞争力较低。公务员之家

3.在我国企业中确立目标成本概念。

成本企划最关键的因素是目标成本。我国现有的成本管理体系多数是以固定标准为基础的,这种体系只考虑保持现有的产品成本水平,但成本企划中的目标成本却是一种动态体系:不断推动产品设计人员去改进产品设计,降低成本。

4.企业应当以价值工程手段实施产品策划和开发。

成本企划的第二个关键因素是技术,具体说来是凭借价值工程为主的工程学方怯对产品观念、产品设计方案等目标成本的要求进行技术攻关。一件产品从设计、生产到交付消费者,一般应该考虑到:我要生产什么?怎样制造出来?怎样才能卖给用户?实际上这三个问题意味着贯穿这件产品全过程的三个阶段。这三个阶段都需用到价值工程。

价值工程在生产制造阶段的实施较为具体,因此容易把握,而在产品设计阶段实施起来就有一定的难度。应用成本企划这一现代成本管理理论,必须树立市场经济的观念,明确市场机制的概念。具体的将要做到以下4个观念的转变:①明确增值盈利是市场经济条件下企业经济的第一目的;②树立企业发展是获得利益的前提条件的观念;③将生产产品转变为增值产品:④转变重事后推销轻事前调研的营销观念。

5.因为成本企划活动涉及企业经营的全过程、全方位,所以将对企业提出较高的要求。

针对我国企业的现状,以下三点应予以重视:①注重企业内部各环节的协调问题。在传统观念下,成本管理被认为是财会部门的工作。

成本管理论文范文篇9

没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制

任何管理活动,都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效,成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力,在成本管理及项目效益方面对施工企业局(处)长(总经理或董事长)负责,其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制,没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管,没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目,因质量问题导致返工,造成直接经济损失10多万元,结果因职责分工不明确,找不到直接负责人,最终不了了之,使项目蒙受了巨大的损失,而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部某技术员提出了一个经济可行的施工方案,为项目部节省了10多万元的支出,此种情况下,如果不进行奖励,就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性,不利于项目部更进一步的技术开发,也就不利于工程项目的成本管理与控制。

忽视工程项目“质量成本”的管理和控制“质量成本”分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化,但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来,我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系,习惯于强调工程质量,而对工程成本关心不够,造成工程质量虽然有了较大提高,但增加了提高工程质量所付出的质量成本,使经济效益不理想,企业资本积累不足;项目经理部却存在片面追求经济效益,而忽视质量,虽然就单项工程而言,利润指数可能很高,但是因质量上不去,可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本,既增加了成本支出,又对企业信誉造成很坏的不良影响。

忽视工程项目“工期成本”的管理和控制“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一,施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求,保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够,特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求,但对工期与成本的关系很少进行深入研究,有时会盲目地赶工期要进度,造成工程成本的额外增加。

项目管理人员经济观念不强目前,我国的施工项目经理部普遍存在一种现象,即在项目内部,搞技术的只负责技术和质量,搞工程的只负责施工生产和工程进度,搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰,分工明确,但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的,项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量,选用可行、却不经济的方案施工,必然会保证了质量但增大了成本;如果搞材料的只从产品质量角度出发,采购高强优质高价材料,即使是材料使用没有一点浪费,成本还是降不下来。

工程项目成本管理中存在问题的对策分析

建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制

责权利相结合的成本管理模式和体制,应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。

施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体,施工企业成本管理的主体是施工项目经理部,施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员,项目经理是项目成本管理主体的核心领导,这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定;赋予相应的权利,以充分有效地履行职责;在责任支配下完成工作任务后,需要用一定物质奖励去刺激,彻底打破过去那种干好干坏一个样,干多干少一个样的格局。这样层层落实,逐级负责,使项目成本管理工作做到责权利无空白,无重叠,事事有人管,责任有人担,杜绝了推倭扯皮,一切有章可循,有据可查,使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系,便于形成责权利相结合的成本管理体制,便于调动职工的积极性和主动性,便于大家共同为项目的成本管理献计献策。

从质量成本管理上要效益对施工企业而言,产品质量并非越高越好,超过合理水平时,属于质量过剩。无论是质量不足或过剩,都会造成质量成本的增加,都要通过质量成本管理加以调整。

质量成本管理的目标是使4类质量成本的综合达到最低值。一般来说,质量预防费用起初较低,随着质量要求的提高逐渐会增加,当质量达到一定水平再要求提高时,该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定,不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然,开始时因质量较差,损失很大,随着产品质量不断改进,该项损失逐步减少。三者交叉的作用,必须能找到一个质量成本最低的理想点。

正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系,采用科学合理、先进实用的技术措施,在确保施工质量达到设计要求水平的前提下,尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象,导致完成工程量不少,经济效益低下的被动局面。

成本管理论文范文篇10

工程项目成本管理是一个全员、全过程的管理,目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。长期以来,有些领导干部一提到成本管理就想到这是财务部门管的事情,简单地将项目成本管理的责任归于财务人员,其结果是技术人员只负责技术和工程质量,工程组织人员只负责施工生产和工程进度,物资供应管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰,实际上漏洞很大。正确做法应该是建立财务部门牵头,经营和生产部门共同参与的一整套适合施工企业的项目成本控制责任体系。

财务部门的成本管理责任。根据项目特点,制定项目成本管理办法;负责成本预测,编制成本计划,组织指导责任成本管理工作;按照成本开支范围,费用开支标准,严格审核各项成本费用,控制成本开支。建立月度财务收支制度,合理调度资金,控制资金使用。财务部门在管好工程成本明细账的同时,还应建立各种辅助记录,及时反馈成本费用信息,控制资源消耗。开展成本分析,针对有关问题,采取措施纠正项目成本偏差,协助项目经理检查考核各部门和班组责任成本执行情况,落实责、权、利相结合的有关规定。实施对各责任部门的责任成果评价和经济利益兑现;收集整理成本资料,为编制责任预算和领导决策提供信息。

经营计划部门的成本管理责任。根据合同内容、施工预算定额和有关规定,对工程项目编制内部责任预算;参与对各责任部门的责任成果评价和经济利益兑现。此外,还应注意收集工程变更资料,积累工程项目索赔依据,参与对外经济合同的谈判和决策,充分运用合同法搞好工程索赔,积极获取建设单位造价调增补偿,确保工程项目造价合法增收。

工程技术部门的成本管理责任。负责编制和落实施工组织设计,并根据施工现场的实际情况,对施工项目的技术方案作必要的经济技术论证,以确定较为经济的施工方案从而降低成本,同时在严格执行施工技术规范、确保工程工期、质量的前提下,充分运用自身的技术优势制定先进、经济合理的施工方案、以降低成本,提高项目的经济效益。

物资供应部门的成本管理责任。合理组织各项材料的采购、供应、降低采购成本;健全材料管理制度,大宗的物资采购和构件加工要以招标的方式选择质优、价低的供应加工单位;对施工现场的材料、构件要进行准确计量、认真验收;及时与财务部门对账,作到账实相符;严格执行限额领料,余料及时回收利用,合理安排材料储备,提高资金利用率。

由此可见,财务人员是成本管理的组织者,而不是成本管理的主体,不走出这个认识的误区,就不可能搞好工程项目成本管理工作。分清管理层次,明确考核指标,建立成本控制体制施工企业可以根据规模大小划分管理层。较小的企业一般实行企业对工作项目的垂直管理,即企业直接管理工程项目经理部;较大些的企业大多数实行分公司对工程项目的垂直管理。规模较小的企业,对工程项目的成本管理应分为两个层次:一是公司对项目经理部的管理;二是项目经理部对施工队和班组的管理。规模较大的施工企业,首先要考虑对分公司的管理层次。一般情况下,公司对分公司下达经济指标,分公司再向其各工程项目部下达指标,项目部向施工队和班组下达指标。但有时也会出现两个或两个以上分公司共同参与的大型工程项目,就出现了项目部和分公司管理的交叉问题,在这种情况下,要以工程项目为管理主线,即公司直接对项目进行管理。向工程项目部下达经济指标,就应同时调整对分公司下达的经济指标,即分清施工管理成果的归属,否则就会造成管理层次不清,权责利不相对应,影响工程项目部或分公司的积极性。施工企业应根据当年的具体情况,适时地调整自己的管理层次以明确责任,形成层次分明的成本中心,通过各层次的管理活动,形成实现公司成本目标的保证体系。

明确各管理层的考核指标,逐级下达承包任务。要本着合理的原则,实行成本倒算,所下达的指标必须在相应各层次可控制的范围,各层次通过努力能够实现的目标。指标下达后,就赋予各级成本中心充分的权利,上级对其正常管理工作不应干涉,以保证各级成本中心能发挥其主观能动作用。对各级成本中心的奖罚比例政策要掌握在确实足以调动管理者的积极性的程度,起到奖优罚劣、多劳多得、职工与企业双赢的作用。最后,应将上述内容通过内部经济合同的形式加以确定,逐级签约,层层落实,真正实行全员成本控制。以项目为对象的成本核算,规范项目成本核算办法

工程项目成本管理具有特定性,应严格按照“制造成本法”的规定,准确核算工程项目成本,防止一些人为因素导致的成本失真。此外,工程项目成本管理与施工过程中的质量、工期等各项管理是同步的,所以还应加强质量控制,避免增加返工费、事故处理费等不应有的支出;合理控制工期,避免因工期延误加大工程成本,造成巨额损失。必须从工程项目管理的实际出发,确定成本核算范围,切实作好各项基础工作,加强定额管理,严格材料计量、验收制度,建立健全原始记录,正确划分成本费用支出与非成本费用支出的界限,严格遵守成本开支范围,划清工程项目成本和期间费用的界限,划清本期工程成本与下期工程成本的界限,划清已完工程成本和未完工程成本的界限,规范项目成本核算办法,只有这样才能保证工程项目成本的真实、准确。

以市场为导向,搞好施工前的成本预测

推行项目承包过程中,要科学合理地确定项目承包基数。这是项目成本管理的首要环节。为此,必须搞好施工前的成本预测。工程项目成本预测是成本分析的基础,是成本考核的依据。搞好项目成本预测需要各职能部门的密切配合,各部门应按照有关职责分工,为成本预算提供资料,保证项目成本管理工作的有效实施。具体做法是:物资部门负责测算材料费用;机械部门负责测算机械费用;劳资部门负责测算人工费;财务部门负责测算现场管理费、成本降低额等。据统计,人工费约占工程造价的15%,控制好人工费,对成本控制能起到重要作用。材料费在工程成本中约占60%,是成本能否有效控制的关键。因此,在测算过程中必须慎重合理,考虑到影响成本的多种因素,不仅要保证国家、企业的利益,而且要充分挖掘项目潜力,调动全员的积极性,积极运用新技术,促进增收节支,提高项目的经济效益。建立健全项目责任成本核算机制,是实施成本控制的中心环节。应采用量化的方法将目标责任成本进一步分解到施工管理的各个环节,即具体落实到人工费、材料费、机械费、其他直接费和分项负责人身上,最终确保责任成本目标的顺利实现。只有正确合理地界定项目的责任成本范围,并保证分解目标的落实,才能在科学管理的基础上实现项目成本管理的有效化。

建立以项目经理为中心的项目成本控制体系这样做的好处是,通过签定承包合同,落实项目经理成本管理责任。项目经理对项目的成本管理负全责,主持项目成本计划的实施,落实成本项目管理岗位责任制。为确保项目管理目标的实现,要对全员以及施工的全过程进行指导、检查、监督、分析与考核工作。通过对项目成本的控制和核算,力求做到项目成本具有直观性、敏感性、可控性,使项目经理自己能够掌握自己的命运,采取“谁受益,谁负担”的原则,准确归集成本费用,杜绝少记、漏记、乱挤、乱摊派现象。这样做也可以较真实地反映工程项目的成本,通过对项目经理的成本控制责任履行情况的考核,促进施工项目增收节支。

加强控制、分析与考核工作

应用成本与进度同步跟踪的方法控制施工项目成本。施工项目成本与进度有着必然的同步关系,不能高估冒算,好大喜功,要如实计算收入,准确归集成本,真实反映利润,杜绝潜亏现象的发生,一切按规章制度办事,避免人为因素给企业带来损失。