战略管理十篇-9游会真人第一品牌

战略管理篇1

一、所提供的信息突破了一个会计主体的限制

外向性是企业战略的一个显著特征。企业制定战略以外部经营环境的不确定区为前提。企业必须关注外部环境的变化，根据变化，调整战略部署，或采取更有效的战略方案，充分利用有限的经济资源，保证企业在动荡的环境中生存和发展。

按照美国学者波特的理论，在竞争环境中，企业将面临五种竞争作用力，分别是：新的竞争对手的入侵、替代品的威胁，客户的侃价能力、供应商的侃价能力、现存竞争对手之间的竞争。企业作为原料和服务的需求者，必然与供应商发生联系，供应商的侃价能力会影响原材料成本和其他投入成本。企业作为产品或服务的供应者，必然会接触到销售渠道，客户或分销商的侃价能力会影响到企业所能索取的价格，替代品的威胁出在于此。而现存的竞争强度会直接影响价格及竞争的成本，如厂房设施、产品开发、广告促销和销售队伍的成本。新的竞争者的入侵，亦会威胁价格，并要求为防御入侵进行投资。这些影响企业竞争力的因素，其所涵盖的信息明显超越了成本会计单个会计主体的范围。这些竞争力信息，是企业进行战略决策所必备的，战略管理会计必须竭力提供。

二、要求提供更多的战略非财务信息

在竞争环境下，衡量竞争优势的不仅有财务指标，还有大量的非财务指标。许多非财务指标尽管不能直接反映企业的经营业绩，但对企业的长远发展起着至关重要的作用，如目标市场占有率、产品合格率、顾客的满意程度、产品交货率、产品退货率、产品返修率等。

目标市场占有率，是反映企业竞争实力的重要指标。几乎所有的企业都在致力于扩大市场份额，谁拥有了市场，谁就拥有了决胜的先机。该指标不仅体现了企业在同类产品市场或服务市场上的竞争地位，并在一定程度上代表了企业未来的现金流量。

产品合格率，体现了企业全面质量管理的水平，反映企业对现有资源利用的有效程度。

顾客的满意程度需要进行较为综合了的考察，可结合市场份额的变化趋势，产品质量问题的投诉情况，售后跟踪调查统计结果等信息来进行判断。在买方市场上，顾客满意程度是企业能否保持并扩大其竞争优势的重要因素。

产品交货率，可以评价企业的实际生产能力与市场需求的均衡性。也可以反映企业与分销商和顾客的合作关系。

产品返修率和产品退货率，直接反映企业产品的质量水平。这里的“质量”，在以市场为导向的经济模式下，不仅指最终产品的各项指标与原来的设计完全吻合，还指该产品能充分满足顾客对该类产品的期望，因此较高的返修率和退货率有可能意味着产品在最初的设计构想上存在缺陷。

战略管理会计瞄准市场，着眼于“知彼”，即充分了解竞争对手，因此还应尽可能收集竞争对手在市场份额。供求状况、产品质量等方面的信息，将本企业战略决策的分析技巧应用到外部竞争对手，供应商和顾客。

三、将预算与战略挂钩

预算是管理会计的一个重要领域。预算实质上是事先对企业现存和未来可获得资源的合理配置。将战略思维引入预算机制，在预算编制过程中，要求联系战略需求进行资源的预先分配。这种联系的紧密程度，将决定预算是促进还是阻碍战略实施过程。资金过少，会削弱相关部门的战略任务的执行能力；资金过多，又会造成企业资源的浪费并降低财务业绩。要避免这两种情况，则要求战略实施者深入参与预算过程。此外，随着外部环境的变化，企业战略也会相应作出调整，战略的变动总是需要预算资源的重新分配，这就产生了动态预算的要求。

在预算编制形式上，与传统管理会计相比，战略管理会计注重竞争对手、顾客和其他战略因素。传统的编制形式，习惯上将同一账户的历史数据作为编制预算数据的关键依据，预算结果与企业战略似乎没有明显的联系。而战略管理会计则改进了传统的记录、计划和报告模式。例如，在报告中增加关键竞争对手甲乙丙丁等项目，根据各种可能的市场条件，预测竞争对手的支出行为，及其面临的水量利条件，以更好了解竞争对手的反应。将顾客对企业支出的不同反应也纳入预算报告，便于确定何种支出行为更有利于建立竞争优势。

四、采用战略性的业绩评价制度

战略性的业绩评价制度是将业绩评价制度与企业战略联系起来。由于一个企业的战略行为通常针对公司的具体形势和行业环境，所以各企业所采取的战略之间有着许多差异——严格来说，行业中有多少竞争厂商就有多少竞争战略。但是，如果从各个具体战略再上升一步，就会发现各个战略之间最大最重要的区别和以简单归纳为：（1）企业的目标市场是宽还是窄（2）企业追求的竞争优势是与低成本相关还是与产品差异相关。这样就产生了三种基本的竞争战略：低成本战略、差别化战略、目标集聚战略。目标集聚战略是前两种战略在狭窄市场领域中的应用。

与不同的竞争战略相呼应，企业的业绩评价制度也各有侧重。如果企业战略是成为一个低成本的供应商，则评价指标着重于原材料的价格性能比、内部制造效率。市场占有率及产品交货率，评价的标准应当有利与那些促使成本降低的行为。如果企业是在卓越的质量和服务的基础上追求差别化战略、那么评价时应注重产品合格率。产品品质改进的效率、产品退货率和产品返修率，从接单到发货的时间间隔等指标，评价时，应鼓励那些追求零缺陷，减少产品返修次数，提高顾客满意程度，加快定货和发货速度的行为。如果企业成长需要新产品的支持，评价时应注重新产品收入和利润占全部收入和利润的比率。

战略管理篇2

 

一、战术成本管理与战略成本管理的联系

1、战略成本管理是对战术成本管理的功能拓展

每一种成本管理的理论和方法都是顺应一定时期企业管理需求而产生和发展起来的，并伴随环境的变化向前推进。在以产品营销竞争为主要特征的工业经济时代，企业追求的是利润最大化目标，为适应企业降低生产经营成本的需要产生了战术成本管理，并借助于现代管理科学的发展而迅速发展起来。当社会进入以全局性战略竞争为主要特征的知识经济时代时，社会环境发生了巨大变化，科学技术突飞猛进，新兴产业层出不穷，全球性竞争愈演愈烈。在如此激烈的竞争环境下，企业为了争夺市场和生存发展的空间，迫切需要实施战略管理以培育企业的长期竞争优势，为企业战略管理提供信息支持系统的战略成本管理便应运而生，并借助于企业战略理论和方法的发展而成长起来。战略成本管理拓宽了成本管理的视野，创新了成本管理的方法和手段，将成本管理提升到长期的战略管理层次。由此可见，战略成本管理是在目前的世界经济环境下对战术成

本管理的继承和发展，也可以说是战术成本管理对竞争环境变化所做出的一种适应性变革。

2、战术成本管理与战略成本管理相辅相成

战略成本管理的产生和发展并不是对战术成本管理的完全否定，也不可能取而代之，相反还会进一步促进战术成本管理的发展和完善。无论是战术成本管理还是战略成本管理，其基本职能都是为企业管理提供相关的成本信息并实施相应的成本管理措施。战术成本管理所提供的成本信息是战略成本信息的基础和重要构件，战略成本管理目标需依赖于战术成本管理来实现。如果缺乏战术成本管理的信息资源，战略成本管理便成为“空中楼台”，失去了存在的基础。同时，战略成本管理对战术成本管理也提出了新的要求，给战术成本管理的发展注入了新的动力。它们一个是战术，着眼于企业局部的近期目标；一个是战略，着眼于企业整体的长远发展目标。两者共同服务于企业管理，相辅相成，缺一不可。

3、战术成本管理与战略成本管理的程序基本一致

成本管理程序是企业实施成本管理工作的基本步骤，也是实现成本管理目标的有效途径。战术成本管理的程序已为大家所熟知，主要是围绕企业生产经营成本进行成本预测、成本决策、成本计划、成本控制和业绩评价（成本分析评价），这五个基本步骤的程序图如下所示：

 

成本预测             成本决策             成本计划

业绩评价             成本控制

由于两种成本管理基本职能的相似性，上述程序同样适用于战略成本管理。首先，需要对战略性成本信息进行预测，企业决策层综合预测成本信息及其他相关信息做出战略选择的决策；其次，在企业既定的战略下，依据战略成本预测的结果，制定与企业整体战略相适应的战略成本计划，并按计划有步骤地实施战略成本控制；最后，对战略成本管理的结果进行分析评价，以检验战略成本决策的正确性和战略成本管理的有效性，肯定成绩，分析问题，以利于企业新战略的制定与实施。该程序的循环往复，将逐步推进战略成本管理的成效。

 

二、 战术成本管理与战略成本管理的区别

基于战术成本管理与战略成本管理的具体目标的不同，两者在成本管理的视野、时效、方法手段、信息系统及各环节的工作内容等方面均存在较大的差异。

1、成本管理的视野不同

战术成本管理的范畴主要是企业内部整个生产经营环节，它起始于材料供应，终止于产品销售，重点是产品生产。通过对生产经营成本的分析与研究，寻求降低成本的方法和途径。这是一个相对封闭的内部决策支持系统，其提供的成本信息一般局限于企业内部，很少涉及企业外部环境，管理的视野十分狭隘，管理效果也非常有限。战略成本管理将视野扩展到企业外部，不仅分析企业内部环境，更密切关注整个市场和竞争对手的动向。通过与供应商、购买商建立战略九游会国际的合作伙伴关系，寻求采购成本和顾客购货成本的持续降低及市场份额的扩大；通过对竞争对手的了解和分析，找出差距，以便调整或改变竞争战略，成为竞争中的强者，即所谓知己知彼，百战不殆。

2、成本管理的时效不同

战术成本管理是针对短期的日常经营所实施的管理，其降低成本的目标是短期的，成本管理行为是短期的，成本分析方法也是短期的，如成本性态分析、本量利分析均只适用于短期成本决策，其假设条件在较长时期是不成立的。战略成本管理则着眼于企业的长远发展，围绕企业竞争优势的培育、维持和提高来实施成本管理，树立长期、全面的战略目标，而不计较一时的得失。企业在强调降低成本的同时，重点关注企业的成本行为对竞争地位和竞争力的影响，并以此作为战略方案取舍的重要依据。如企业在人力资源方面加大投入、注重新产品开发等战略方案的实施，虽然会导致眼前的短期成本的提高，但从长远来看，这有利于企业形成在人才和产品技术方面的竞争优势，能增强企业的长期盈利能力。此外，战略成本管理还是对产品全寿命周期的管理，应依据产品生命周期的变化，采取不同的成本管理策略。

3、成本管理的方法和手段不同

战术成本管理的方法和手段主要是对成本费用形成过程的指导、规范和约束。如标准成本控制、预算成本控制、成本性态分析、本量利分析、责任会计等常用的成本管理方法，均是以日常的生产经营活动为基础，对成本进行规范和约束性管理。战略成本管理具有前瞻性，要求成本管理的方法和手段也有所创新，目前主要有价值链分析、战略定位分析及成本动因分析等新方法。价值链分析为战略成本管理提供了一个整体框架，战略定位分析将成本管理的具体方法针对特定战略进行功能展开和运用创新，成本动因分析则是对企业既定的成本管理战略的细化，使之得以真正贯彻实施。

4、成本管理的信息系统不同

战术成本管理关注的是企业日常生产经营管理所需要的适时成本信息的产生与分析利用，提供的主要是企业内部的、短期的、以货币为主要计量尺度的财务成本信息，具有一定的局限性。战略成本管理的信息来源非常广泛，要从企业内部、外部市场、竞争对手、顾客、供应商乃至政府等多处搜集信息。所提供的信息也要求全面而多样化：既包括企业内部生产经营信息，又包括企业外部环境信息；既包括货币性的财务成本信息，又包括诸如市场需求量、市场占有率、顾客满意度等与企业战略管理相关的非财务信息。

5、成本管理各环节的工作内容不同

战术成本管理与战略成本管理的程序虽然是一致的，但在各环节的具体工作内容却大不相同。

① 成本预测。战术成本预测测算的是企业未来某种产品的成本水平，预测依据主要是企业内部生产经营条件，预测方法主要采用定量分析法，因预测期较短，预测条件相对稳定，预测结果也比较准确。战略成本预测测算的是企业特定战略下的成本水平，需综合分析多方面因素加以推断，预测方法主要是定性分析法，因预测期较长，未来环境的多变性降低了预测结果的准确性。

② 成本决策。战术成本决策主要是选择能降低企业日常经营成本的最佳管理措施，决策方法主要有差量分析、质量成本分析和最优生产批量分析等，该决策对企业的短期成本行为会产生局部的影响，并且是战略成本决策的保证和具体化。战略成本决策主要是选择对企业竞争地位产生有利影响的最佳管理战略，决策方法主要有竞争优势分析法、竞争性成本结构理论分析法和功能成本分析法等，该决策对企业较长时期的成本行为将产生全面的影响。

③ 成本计划。战术成本计划主要是围绕生产部门的产品成本编制的，时间跨度较短，计划目标水平的确定比较客观，对成本责任部门和责任人的约束力较强，有必须实现的强制性要求。战略成本计划覆盖企业整体，有投资成本计划、财务成本计划、管理成本计划等，时间跨度较长，计划数较粗略，并且要随着竞争环境的变化进行调整，其目的是对企业长期成本改善行为指出努力的方向，约束力不是很强。

④ 成本控制。战术成本控制是从控制生产经营过程中某一职能部门或个人的短期成本行为出发，致力于降低产品成本。战略成本控制是从实现成本管理战略目标的全局着眼，建立一个长期的成本动态监控系统，重点是对企业资源进行有效配置，确保在提高企业竞争地位的同时降低企业运营成本。

⑤ 业绩评价。战术成本管理的业绩评价主要是利用财务报表披露出来的数据资料计算事先设定的财务指标，如成本降低额、成本降低率等，以短期成本的降低和升高来判断业绩的优劣，是一套重结果轻过程、重财务指标轻非财务指标的业绩评价体系，容易导致管理层只顾眼前利益的短期行为。战略成本管理的业绩评价与企业战略目标的实现相关联，是从成本效应的长期性来对成本管理效果进行评价的，一些能够反映企业竞争地位高低的非财务指标，如市场份额、产品质量、顾客满意程度等是其业绩评价的主要尺度。由于战略成本管理是长期的动态管理过程，要求其业绩评价应伴随着战略实施的阶段性工作的完成适时进行。因此，战略成本管理的业绩评价是一套涵括财务与非财务、短期与长期、过程与结果、内部与外部的全面的业绩评价体系。

 

参考文献:

1.陈轲.企业战略成本管理研究[m].北京：中国财政经济出版社.2001.12

战略管理篇3

企业战略管理在当今市场竞争日趋激烈的环境下，越来越多地被企业家、ceo所重视。一个企业假如缺少战略管理，就如同在茫茫大海中的航船缺失方向与路线的指引，其结果将是险象环生，难以顺利达到理想的彼岸，甚至是被浩瀚的大海所吞没。正如美国战略家伍德将军所言：“假如企业战略正确，即使其犯错仍会成功；假如企业没有战略或战略错误，即使做对了，也仍可以失败”。就目前中国物业管理企业的现状而言，“战略决定成败”的概率远高于“细节决定成败”。物业管理企业战略管理的重要性，主要体现在企业可以在市场竞争激烈的环境下通过正确熟悉自己，明晰企业的战略目标，规划企业实现战略目标的途径与战略方法，从而使企业得到高于市场平均水平的可持续发展，并在市场竞争中扬长避短、做强做大、立于不败之地，打造物业管理行业的“百年老店”。

物业管理企业实施战略管理必须在把握市场与行业发展趋势、企业战略制定、企业战略实施三个环节上下功夫。

一、正确把握物业管理市场未来发展的趋势

企业的发展趋势与社会发展紧密相关，物业管理企业制定发展战略的基础是做好企业宏观环境与行业环境、竞争环境的分析，并以社会、行业大环境、大趋势为依据，把握市场的发展趋势和企业中长期发展方向，不断捕捉企业发展的机会，消除或减弱企业发展的威胁，强化企业优势、回避企业劣势。

珠海华发物业管理有限公司成立于1985年，是珠海市最早成立的物业管理企业之一。2001年，我们在制定企业战略规划时，企业已走过16年风雨历程，但是企业的发展并非一帆风顺，企业在管项目仅有10多个，企业主营业务收入仅有800多万元。为了加快企业的发展，上任不久的公司经营班子决定制定企业战略发展规划，在这一战略规划的指导下，经过5年的艰苦努力，公司在经济效益、企业规模、企业品牌上实现了跨越式发展，公司主营业务收入约增长了4倍，4个项目被评为“国优”，10多个项目被评为“省优”，并获得了多个各级政府颁发的荣誉，公司无论从规模、品牌、效益都取得了质的飞跃。

在制定企业战略规划前，首先要把握市场发展的趋势，做好宏观环境分析，因为这些环境对企业的影响往往是深远的、广泛的。我们在进行宏观环境分析时，应从政治环境、经济环境、社会环境、技术环境四个方面入手：即分析当时国家的政治制度改革、法律法规建设、政策动向、司法执法情况、政府机构设置与改革、重要政治事件等对行业、企业的影响；分析社会经济结构、经济发展水平、经济体制、经济政策等的变化及对物业管理市场的影响深度与广度；分析自然环境、文化环境对当地物业管理的影响；分析国家科技政策、科技体制、科技发展水平等对企业经营管理、企业装备水平的影响等。

其次，在进行行业发展趋势分析方面，我们应着重把握如下六方面的趋势：行业政策不断得到完善，行业法制管理逐步健全。非凡是近年来国务院、建设部、地方政府陆续出台了《城市新建住宅小区管理办法》、《广东省物业管理条例》、《前期物业管理招投标管理暂行办法》等法律、法规文件。随着时间的推移，猜测今后将会有更多的相关法律、法规陆续颁布，物业管理市场与行业将逐步走向法制化；房地产市场随着中国城市化进程和经济快速发展而进入高速发展期，并带动物业管理市场的进一步繁荣；物业管理市场竞争、人才竞争将日趋激烈，导致物业管理企业优胜劣汰、存强去弱和专业分工的不断细化；客户现实与潜在的需求持续增长，客户对物业管理的要求不断提高，物业管理服务的广度与深度将不断增加；业主的维权意识、消费意识同步提高，必然要求物业管理企业运作更加规范化；物业管理企业呈集团化发展趋势，跨地区、跨行业组建物业管理企业集团将陆续出现。

在做好行业发展趋势分析的同时，我们要进一步进行行业竞争分析，即分析行业新进入者、顾客、供给商、替代服务产品、行业内现有企业对本企业的竞争与影响。

二、企业战略的制定

在制定企业发展战略时，我们拟定多个可供选择的战略方案，其主要过程如下：

1.企业使命的确定：在确定企业使命时，我们借鉴了世界上许多成功的案例，如美国通用汽车公司把企业的使命定为“让全世界老百姓都能用上通用汽车”；韩国三星公司把企业的使命确定为“以人才和技术为基础，创造最佳的产品与服务”。我们依据物业管理行业的特点，把企业使命确定为“以一流的管理和服务，创造一流的生活与工作环境”。

2.企业战略目标的确定：企业战略目标通常考虑中远期目标，一般3～5年为中期目标，5年以上为长远规划目标。我们在制定企业[fs：page]目标时，充分考虑到企业外部环境及企业内部条件和企业适应外部条件的匹配能力，把目标确定为经过努力“跳一跳”能够得上的目标。在经过充分的论证与评估的基础上产生的企业主要目标有：企业业务规模目标、市场主攻方向及占有率目标、人才发展目标、服务品牌目标、科技进步目标、利润目标等。

3.企业竞争战略的确定：我们在制定企业竞争战略时，充分考虑市场环境和企业特质，制定了企业成长战略、竞争战略、品牌战略、服务优先战略、市场求存战略、市场业务占有率战略、专有战略、求胜战略、大势把握战略、资金战略等等，确定以“品质、诚信、专业、科技”取胜的总体战略思路。

4.企业战略的制定、评估和选择：进行战略多方案比较与评估，在充分比较鉴别各方案的优势、得失的前提下，选择真正适合本企业的综合战略方案，企业战略方案应包含不同的层次，如公司级战略、事业部战略、职能部门战略。

三、企业战略的实施企业战略完整的贯彻执行下去是企业战略管理成败的要害。

目前最常见的现象就是一些企业在制定企业战略方案后，内部出现“你吹你的号，我拉我的调”的不协调现象，导致战略决策和实际执行的巨大偏差。为此，我们从三个方面加以解决：一是提高员工正确做事的能力，二是加强团队精神的培育，并把企业战略目标的实施与员工的利益紧密结合，三是加强企业战略实施的监督。

在企业战略的指导下，我们做出了若干事关企业命运的重大决策，如改变了只为上级公司（发展商）提供物业管理服务的发展模式，积极参与市场竞争，并走出珠海，面向全国物业管理市场；实施差异化发展战略，走具有华发物业特色的品牌发展之路（精品战略、人本战略、社会效益优先战略）；在服务产品结构上，突出发展高端住宅、写字楼、政府物业等；实施人才战略、品牌战略、科技进步战略、大力培育九游会国际的文化战略等。通过实施以上适合企业特点、顺应市场发展趋势的战略，使华发物业走上了快速、健康、稳步发展之路，在短短几年内跨入了全国物业管理企业先进行列，成为珠海物业管理的一面旗帜，2005年被评为“广东省物业管理十佳企业”。

参考资料：

战略管理篇4

实现由传统成本管理模式向战略成本管理模式转变的思路。

一、战略成本管理的内涵和特点

战略成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。也就是说，战略成本管理旨在将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。战略成本管理与传统成本管理有着本质的区别，前者的目的是为了取得成本优势，而后者是为了降低成本。

通过分析比较传统成本管理和战略成本管理，可以总结出战略成本管理具有长期性、全局性、外延性、抗争性的特点。即战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以利企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标；战略成本管理以企业的全局为对象，是根据企业总体发展战略而制定的；战略成本管理的着眼点是外部环境，把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察；企业战略成本管理的目标――成本优势，是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是企业针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。

二、应用战略成本管理的重要意义

战略成本管理的实质是寻求成本优势，研究和推行战略成本管理具有很强的现实意义。

（一）战略成本管理的形成和发展是现代市场竞争的必然结果。成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。

（二）战略成本管理的形成和发展，是建立和完善现代成本管理体系，加强企业成本管理的必然要求。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，有利于企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益。

（三）战略成本管理的形成和发展有利于更新成本管理观念。在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。不可否认，在成本管理中，节约作为一种手段是毋庸置疑的，但它不是唯一的手段。现代成本管理的目的应该是“以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础”，以此实现成本效益原则。企业采用何种成本战略，取决于企业整体的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整体经营管理服务。

（四）战略成本管理是实现企业经营和发展战略的工具。战略成本管理的研究与应用，与企业外部环境和内部管理之间是相互促进、相互制约的辩证统一关系，它促使企业统筹兼顾，以局部利益服从整体利益，以当前利益服从长远利益，并努力改变企业自身状况，以减少环境对企业的不利影响，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标。

三、战略成本管理的分析框架

（一）价值链分析。价值链是一系列由各种纽带连接起来的相互依存的创造价值的活动集合。也就是说，价值链并不是独立活动的汇集，而是相互依存的活动构成的一个系统。价值链分析主要是分析从原材料供应商起直至最终产品消费者的相关活动的整合，是从战略角度分析如何控制成本。按其分析角度又分为行业价值链分析、企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析。

1、行业价值链分析。每一个行业中，企业本身就位于这一行业价值链的某个阶段。

2、企业内部价值链分析。企业内部也存在许多价值链。既有各业务单位（如各分厂和车间）之间的价值链，也有各业务单位内部的价值链。每个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。进行价值链分析要先找出基本的价值链，然后将其分解为单独的价值作业，再比较各个作业的成本与效益。

3、竞争对手价值链分析。在行业中往往存在生产同类产品的竞争者。竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置。通过对竞争对手价值链的分析，测算出竞争对手的成本并与之进行比较，根据企业的不同战略，确定扬长避短的策略，争取成本优势。在进行竞争对手价值链分析时，财务管理人员应制作本公司与主要竞争对手的“价值链成本分析比较表”，找出与竞争对手在作业活动上的差异，选择适合本企业的竞争战略。

（二）战略定位。战略定位是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。具体地说，战略可以分为以下五种：

1、成本领先战略。成本领先战略是诸战略中最为明确的一种。在这种战略指导下，企业的目标是要成为其产业中的低成本生产(服务)厂商，也就是在提供的产品(或服务)的功能、质量差别不大的条件下，努力降低成本来取得竞争优势。成本领先是一种格外强调先发制人策略的一种战略。成本领先战略可通过大规模生产，学习曲线效应，严格的成本控制来实现，企业必须发现和开发所有成本优势资源。

2、差异领先战略。差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品，以显示经营差异。当然，这种差异应是买方所希望的或乐意接受的。差异领先战略的逻辑要求企业选择那些有利于竞争的，并能使自己的经营独具特色的性质，重在创新。

3、目标集聚战略。目标集聚战略是主攻某个特定的顾客群，某种产品系列的一个细分区段或某一个细分市场，以取得在某个目标市场上的竞争优势。这种战略的前提是：企业能够集中有限的资源，以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围的竞争对手。目标集聚战略有两种形式，成本领先目标集聚战略寻求在目标市场上的成本优势，差异领先目标集聚战略则追求目标市场上的差异优势。

4、生命周期战略。产品生命周期理论认为，任何产品从导入市场到最终退出市场都是一个有限的生命周期，可由几个明显的阶段加以区分，分别为产品的导入期、成长期、成熟期和衰退期。在不同的阶段，企业会面临不同的机会和挑战，因而需采取不同的阶段策略。产品生命周期战略可以很好地指导企业的战略成本管理。

5、整合战略。整合可以扩张企业的价值链活动。横向整合扩大企业业务规模，纵向整合则往往超越企业的九游会国际的业务范围，沿行业价值链方向向前或向后延伸整合。运用整合战略，调整(增加或解除)整合程度，可以重构企业价值链，提高企业整体盈利水平。

（三）成本动因分析。成本动因是指引起产品成本发生的原因。从价值链的角度看，每一个创造价值的活动都有一组独特的成本动因，它用来解释创造价值活动的成本。因此，每一项价值创造活动都有独特的竞争优势来源。战略成本管理所强调的成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因是指决定组织基础经济结构的成本驱动因素；执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素。

与作业性成本动因（材料、人工等）相比，结构性成本动因与执行性成本动因都是更高层次上的成本动因，而且很多是非量化的动因，但其对产品成本的影响更大、更持久，因而也更应予以重视。在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析，可以提高产生各种执行性成本动因的能动性，并优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最佳效果；而对于结构性成本动因，未必总是愈多愈好，如单纯扩大企业规模，或运用高新技术，对于管理水平有限的企业而言，未必是好事。

四、由传统成本管理向战略成本管理转变的思考

我国企业在长期的企业管理实践中，积累起来的成本管理经验基本上局限于传统的战术成本管理的范畴，很少涉及战略意义上的成本管理。要改变这一状况，就需要加强战略成本管理方面的理论研究和实践探索。

（一）树立成本源流管理思想，改变成本发生的基础条件。在传统的成本管理过程中，企业往往采取扩大生产规模和提高劳动生产率等方式来降低成本，这只是一种基于传统规模经济学的质朴且粗略的成本改善方式，它体现的是一种成本节省思想。但随着个性化消费时代的到来，生产规模的扩大受到了极大的限制，并且工资率的不断增长已日渐抵消由劳动生产率的提高所带来的人工费用的下降，这种力图单纯依赖成本改善来达到降低成本目的的做法已越来越显示出其局限性。战略成本管理要求企业获取可持续的竞争优势，企业要想实现从传统成本管理到战略成本管理的转变，必须寻找改变成本发生基础条件的方式。

（二）利用价值链的纵向联系，拓展成本管理的范围。传统的成本管理常常只着眼于企业内部，把眼光单纯地放在从采购开始到销售结束这一过程上，以采购款的支付为起点，以销货款的收取为终点。从战略的观点来看，传统成本管理至少存在两大缺陷：一是管理时间太晚(没有考虑与供应商的关系)；二是结束的时间太早(没有考虑与顾客的关系)。战略成本管理以价值链分析作为起点，价值链分析则要求企业将自身的价值链置于整个行业的价值系统中，注重企业与供应商和顾客的关系。因此，企业要实行从传统成本管理向战略成本管理的转变，应特别注重行业价值链分析，利用价值链的纵向联系，拓展成本管理的范围，使企业达到降低全生命周期成本、获取可持续竞争优势的目标。

战略管理篇5

关键词：薪酬战略企业管理建议

改革开放以来，我国企业薪酬管理实践在多方面获得很大的进步。但随着知识经济的逼近与经济全球化进程的加快，我国企业面临更加复杂、激烈的竞争环境，这将给我国企业薪酬管理带来更为严峻的挑战。

随着我国改革开放步伐的加快，外资企业、合资企业、民营企业等多种类型的企业蓬勃发展，尤其是外资企业，他们带来了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激励机制，将人力资源管理的理念、思维、方法带入我国企业，给我国企业的薪酬改革提出了挑战。企业开始思索如何通过薪酬实践，在日趋激烈的人才竞争中获取和保持竞争优势。重建薪酬体系已成为21世纪我国企业改革中的一项重要而紧迫的任务。

一、我国企业薪酬管理的现状

从20世纪90年代开始，随着现代企业制度目标的确立，企业薪酬改革进入了一个全新的阶段。这期间企业改革经历了放权让利，承包制试点、股份制改造和建立“产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度等发展阶段，企业获得了白主经营权及白主分配权。随着我国改革开放步伐的加快，外资企业、合资企业、民营企业等多种类型的企业蓬勃发展，尤其是外资企业，他们带来了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激励机制，将人力资源管理的理念、思维、方法带入我国企业，给我国企业的薪酬改革提出了挑战。企业开始思索如何通过薪酬实践，在日趋激烈的人才竞争中获取和保持竞争优势。重建薪酬体系已成为21世纪我国企业改革中的一项重要而紧迫的任务。

总的来看，我国企业由于受国家历史文化、政治经济因素及企业自身的外部市场环境、内部条件、员工个人具体情况等因素的影响，传统薪酬管理具有以下特征:

1.政府对企业薪酬制度制定施加重大影响。传统工资制度实行结构性改革之前，企业工资制度还没有与国家机关和事业单位相脱钩，企业内部工资分配制度由国家制定并在国家监督下执行。即使此后实行“工效挂钩”，政府仍对其进行了一定程度的控制。

2.提供同等的奖金和奖励。奖金和奖励的提供与企业的效益、个人的业绩脱钩，使得它们只流于形式，起不到实质性的激励作用。虽然“工效挂钩”以及此后的浮动工资、等级工资、股份工资等工资形式相继出现，但在实际的操作中，企业的奖励机制仍不完善。

3.“家长式”的设计方案，旨在满足所有员工的需求。企业在薪酬方案设计上，没有将员工知识技能、工作责任、劳动强度和工作环境等因素考虑在内，只是在形式上满足大家的生存需求。

二、我国企业薪酬管理中存在的问题

尽管我国企业薪酬管理就内容、管理模式、管理方法等方面都获得了很大改进，企业的分配主体地位基本确立。但是针对企业薪酬制度激励作用不足，约束作用不明显，平均主义和分配行为不规范等弊端，企业已经开始在各个不同层面、不同深度尝试进行薪酬改革。但受传统薪酬管理的影响，我国企业的薪酬管理仍存在以下问题：

1.薪酬制度不够明确。作为企业的基本制度，薪酬制度就像企业的一部法律，一旦制定就应该在相当长的一段时期内，稳定地、切实有效地加以执行。但我国企业薪酬体系设计不够系统化，各种制度强调的导向分散或都强调一种导向，使各项制度的综合作用得不到有效发挥。2.薪酬管理缺乏战略导向。薪酬管理作用于员工个人、工作团体和企业整体，创造出与企业战略相适应的各种内外部氛围，从而有效地推动企业战略的实施。薪酬管理必须与企业总体发展战略的方向、目标相一致，体现和反映企业发展模式与趋势。因此薪酬的决策与管理，应该根据企业总体战略来确定，才能为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。

3.薪酬结构不合理。薪酬结构是指薪酬体系的各种薪酬形式之间的相互关系和组合比例结构，我国绝大多数企业在薪酬结构设计上不够合理，主要表现在:由于固定工资比例偏高，员工收人差距拉不开；浮动薪酬长期不动，水平过低；对薪酬形式只关注外在薪酬而忽视内在薪酬等方面。

三、建议

薪酬战略是人力资源管理的主要内容，也是企业发展战略的重要一环。构建薪酬战略的总体目标就是以企业战略为依据，通过制定合理的薪酬战略体系，使薪酬战略和薪酬管理能有效地辅助人力资源战略，推进企业战略实施，增强企业竞争优势，具体包括四个方面的内容:(1)吸引和保留企业所需的优秀人才和核心员工，使企业保持核心能力优势；(2)有效地激励员工，改变员工态度和行为，促进员工的行为与组织目标保持一致，推动企业战略的有效实施；(3)在满足企业和员工双向需求的同时，控制运营成本，发挥成本的潜在效率，保持成本竞争优势；(4)有效推动企业变革，增强企业对环境的适应性。

薪酬战略的构建还需要根据企业内外部权变因素，将薪酬战略与企业战略进行有效地匹配。因此，构建薪酬战略就要考察企业战略要素对薪酬战略要素和薪酬政策的影响，从而制定企业整体薪酬战略和薪酬管理体系。应该考察的企业战略要素主要有四个方面:行业选择、竞争策略、企业发展阶段和产品多元化程度；薪酬战略要素主要有五个方面：薪酬基准、薪酬水平、薪酬结构、薪酬等级和薪酬管理与控制。企业在制定薪酬战略方面一定要将以上几方面都考虑到，这样才能建立起一套完整的战略，从而为企业的进一步发展壮大提供有力的支持与服务。

参考文献;

[1]吴照云王宇露:九游会国际的文化与企业持续竞争优势.当代财经,2003.8

[2]林泽炎李春苗:中国人力资源调查报告.人力资源开发,2004.9

战略管理篇6

一、战略管理会计的内容

（－）制定战略目标。企业的战略目标可以分为三个层次，即公司战略目标、竞争战略目标和职能战略目标。

（二）实施有效的战略成本管理。战略成本管理主要是从战略角度来研究影响成本的各个环节，从而进一步找出降低成本的途径。

（三）注重发挥人的价值和知识的创新能力。人力资本将成为重要的产权要素，无形资产管理将成为战略管理会计的核心内容，知识生产力将成为经济发展的首要和关键因素。

（四）对人类社会、自然环境的关注，将成为战略管理会计长期研究的课题。社会责任会计和绿色会计将成为战略管理会计的重要分支，企业将主动追求自身利益与环境效益的融合。

二、战略管理会计的方法

战略管理会计的基本方法体系由五个部分组成。

（一）作业成本法。作业成本法克服了传统成本计算系统下间接费用责任不清的缺陷，使以前的许多不可控间接费用，在作业成本系统中变成可控，同时大大拓展了成本核算的范围，改进了成本分配方法，及时提供相对准确的成本信息，优化了业绩评价标准。

（二）目标成本法。目标成本法是企业为实现财务业绩，制定以产品成本为主的目标成本，确定达到这一成本水平途径的一种分析方法。

（三）社会价值链分析方法。它的内容包括四个方面：社会价值链分析、行业价值链分析、企业内部价值链分析和竞争对手价值链分析。

（四）预警分析的方法。它通过纵向分析和横向对比，事先提醒管理当局注意可能影响企业财务状况的潜在机遇和问题，把握机遇，防患于未然。

（五）其它分析方法。如评价分析、产品寿命周期成本法、质量成本分析等。

三、战略管理会计在21世纪的发展与完善

展望21世纪，战略管理会计必将有长足的发展。主要体现在两个方面（一）技术方面，首先技术革新和传播的速度大大加快，这种快速变化使产品的寿命周期缩短。其次，随着知识经济时代的到来，人们更加强调知识对企业保持其持续竞争力的重要意义，并日益重视信息工具的大量使用，建立并维护一个能同时提供财务会计和管理会计两个信息的系统，将普遍为各种规模的企业所接受，这种变化为战略管理会计的发展提供了物质条件。另外，人和知识要素对企业发展的重要性日益加强将要求战略管理会计提供充分的信息，以使决策者确定是否对人力及技术进行投资，并评价所作出的人力及技术投资决策的投入一产出效率和效益。（二）经济全球化方面，资源配置的全球化使企业的战略管理会计系统在分析自身及竞争对手的资源情况时，不能再是静态地分析所处时刻，而要动态地分析资源的未来流动趋势，战略管理会计系统一方面要加强收集信息，一方面注意分析企业产品或服务被消费的全球化变化情况，以尽快调整其全球的战略部署和寻找新的客户需求方向。

战略管理会计的运用主要在三个方面。第一是竞争对手分析。第二是业绩计量。第三是商品市场寿命周期不同阶段的战略管理。企业的战略计划和战略方案在不同阶段各不相同，业绩的评价也各不相同。通过对不同阶段的战略管理，使企业在整个商品市场寿命中获得最好的业绩。

战略管理篇7

一、战略管理会计与战术管理会计的差异

1．产生的时代背景不同。战略管理会计是在以高层次全局性战略竞争为特征的知识经济时代，为适应战略管理的现实需要而产生的，战略管理为其奠定了理论基础。战术管理会计是在以低层次的产品营销性竞争为特征的工业经济时代，为适应企业内部经营管理的需要而产生的，它吸收了现代管理科学的很多研究成果，其理论基础是现代管理科学，由于在二战后，科技迅速发展并应用于生产，企业规模越来越大，生产经营日趋复杂，市场竞争日益激烈，这种经济环境要求企业管理现代化。这样，规划、控制、协调就成为管理的主要职能，与此相适应，要求管理会计在吸收现代管理科学各种方法的基础上，提供同行管理职能所需要的量化信息。

2．环境观不同。战略管理会计要分析企业内部环境，但更重视外部环境和资源的研究，尤其是竞争对手相关情况的研究。重点分析本企业、顾客和竞争对手所形成的“战略三角”。战术管理会计是一种内向型的管理会计，只重视企业内部环境及资源的分析和研究，对外部环境有所忽视，其视野基本不涉及顾客和竞争对手的相关信息，致使提供的信息失去了战略相关性。即便如此，战术管理会计也没有能够抓住问题的本质开展工作，如在资源管理上，重物轻人；在业绩评价上，重结果而轻过程。管理视野十分狭隘，管理效果非常有限。

3．时效观不同。战略管理会计的时效观是长期的，其着眼点是企业的长远发展和整体利益最大化，对于某些行为和方案，虽然目前看不到它的利益，但只要有利于长远发展就应该毫不犹豫地选择它，有时甚至为了长远利益不惜放弃暂时的短期利益，相信短期的失去会在长期的回报中得到补偿。而战术管理会计的时效观景短期的，其利润最大化目标是短期的，行为上是短期的，所用的方法更是短期的，例如，本量利分析模式中业务量与收入的线性关系是一个短期假定，长期内将不复存在；成本性态假定也只能在短期内有效，长期内难以成立。

4．信息观不同。在信息来源上，战略管理会计信息来源非常广泛，要从企业内部、外部市场、竞争对手、顾客、政府等广阔的空间范围内搜集信息，重点搜集有关竞争对手的信息，了解其相对成本，使企业管理者做到知己知彼，并采取相应的进攻——防御措施。相比较而言，战术管理会计的信息来源有很大的局限性。在信息提供上，战略管理会计提供了超越企业本身的、更多的、与战略管理相关的非财务信息，如质量、市场需求量等，而战术管理会计所提供的信息更多的是财务信息。

5．投资方案效益的评价方法不同。知识经济是以知识为核心要素的经济，智力投资是其基本的投资取向。与此相适应，战略管理会计的投资方案效益评价，是站在时代的高度、面向国际大市场体系、从整体观和长期观来观察、分析和处理问题的，鼓励尽可能超前地在人才开发、科技开发和产品开发等方面投入足够资金，力争在这些领域超前地取得创造性成果，为企业全面、长期地提高竞争和发展能力奠定牢固的基础，并由此而取得投资效益，因此，战略管理会计投资方案的评价与选优，是以是否会给企业带来知识和人力资源的积累以及各项技术的提高为出发点的，而不仅仅注重短期可以节约多少资金或带来多少现金流量。战术管理会计对投资方案效益的评价，主要考虑财务效益，把重点放在直接材料和直接人工的节约上，这种做法导源于劳动密集型或低技术密集型的生产条件，从知识经济角度来看，无异于舍本逐末。

6．业绩评价方法不同。战术管理会计一般以财务指标来考核企业的管理业绩，或者根据对内报告进行利润差异分析，或者根据对外财务报表通过计算投资收益率、剩余收益等指标进行财务指标分析，这种财务性指标业绩评价方法有很大的局限性：重财务指标而轻非财务指标、缺乏对智力资本的正确评价、忽视相对竞争地位在业绩评价中的作用等，并由此导致企业管理人员只顾眼前利益而忽视长远利益，甚至诱使企业管理人员投机行为的发生，没有真正发挥业绩评

价的控制和激励效用。战略管理会计突破了战术管理会计业绩评伙指标的局限，将战略管理思想贯穿于业绩评价之中，把财务指标与非财务评价指标结合起来，是一种短期与长期、结果与过程、内部与外部并重的全方位业绩评价体系。

二、战略管理会计与战术管理会计的联系

尽管战略管理会计与战术管理会计有很大差别，但它们二者之间也存在着密切的联系。在历史上，战术管理会计的前身是成本会计，随着时代的发展。成本会计越来越不适应企业内部经营管理的需要，其提供的信息与企业的经营决策缺乏相关性，所以，成本会计发展到了管理会计。近年来，由于环境和竞争的压力，战术管理会计的理论和方法不能满足战略管理的需要，为了弥补传统管理会计的缺陷，战略管理应运而生。正如管理会计是对成本会计的重大突破一样，战略管理会计实质上是对战术管理会计的一次重大突破和创新，使管理会计迈向了更高层次，从更高的起点重新界定管理会计的内涵，把管理会计的服务领域从企业内部管理扩展到企业内外部的全方位管理。

在传统管理会计中，一些管理会计方法也包含着一定的战略思想，如标准成本法中的“标准”，可以依据企业最优水平、行业平均水平、企业可实现水平来制定，分析企业及行业的做法就体现出战略管理会计的特点，不过它还不是以战略管理会计理念为核心的管理会计方法。随着市场不确定性和竞争的加剧，管理要求的变迁，标准成本法的成本计算和成本管理的局限性日趋明显，于是，催生了一些类似于价值链分析的战略成本分析和成本管理方法：有以市场成本为依据的目标成本法，有结合企业内部价值链分析的作业成本法，还有结合价值工程、以实现客户需要的“价值”为出发点设计的成本分析方法，这些方法都体现了战略管理会计的核心理念。战术管理会计的其他方法也有类似的特点。战略管理会计理念是随着管理会计的发展逐步成为管理会计系统核心理念的。

战略管理会计产生以后，它不会完全取代战术管理会计，只会进一步促进战术管理会计的发展和完善，这是因为现代企业内部管理和战略管理会计本身都需要战术管理会计及其提供的信息资源。管理会计作为决策支持系统的性质并未发生改变，信息支持和控制仍是其两大基本职能。企业的战略决策仍要由企业管理层综合各方面信息做出。当然，这种职能并不是传统意义上的简单重复，而是一次重大的功能扩展。从范围上看，它跳出了单一企业这一狭小的空间范围，将视角更多地投向了影响企业的外部环境，密加关注整个市场和竞争对手的动向，运用战略管理会计的方法时要结合竞争对手来进行，比如预测时要充分考虑各种影响未来趋势的因素，系统全面地对市场需求作出预测，充分认识其潜在市场机会和各种竞争状况的变化，对企业风险进行充分估计。从时间上看，它超越了单一期间的界限，着重从多期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向，注重企业持久竞争优势的取得和保持，着眼于企业长期发展，有时甚至会牺牲一些眼前的短期利益。战术管理会计将管理会计方法引向工业界、商业界和学术界，而战略管理会计又将工业界、商业界和学术界带入信息社会和知识经济这一崭新的时代。战略管理会计站在全球高度，从战略角度扩展到宏观层面，寻求企业整体竞争优势，致力于“知彼”，而战术管理会计则注重企业内部管理，致力于“知己”，一个是战略，一个是战术，战略靠战术来实现其预定目标，因此，两者相辅相成，缺一不可，共同服务于企业管理。

三、管理会计的未来

战略管理会计突破了战术管理会计空间范围的限制，将视野由企业内部转移到企业外部，着重研究“战略三角”，从极为广阔的范围搜集、加工、整理和利用信息，摆脱了战术管理会计以往严重依赖财务会计系统所提供的信息的被动局面，形成了一个独特的、完全不同于以财务信息为主的传统管理会计的新信息系统，重点提供大量的极为重要的非财务信息。同时，战略管理会计注重整体性的特点要来把过程控制与结果分析结合起来，以过程的控制实现对结果的影响．保证预期目标的实现。这些年发展起来的价值链分析和管理、作业成本法，生命周期成本法，将分析的视角由结果追溯到与产品价值相关的各个环节，将管理深入到传统管理会计不愿问津的生产经营过程和企业内部的作业水平。内部价值链分析和管理，就是在“适时制”和“全面质量管理”条件下，根据顾客订购量确定企业装配量，再步步向前推进，确定各步生产量，最后确定材料供应量，这就形成了始于供应商终于顾客的价值链。在这一价值作业过程中，要求努力减少存货的整理、分类、存储、维护、等待和延误等不增值作业，尽量做到“本存货”和“零缺陷”，以达到降低成本增加收入的目的，这实质上是生产过程的战略成本管理。这一发展趋势使管理会计系统更多地融入到企

业的生产经营活动过程，进一步强化和增添了管理会计的非财务性质。因此，战略管理会计的形成和发展，标志着现代管理会计已同财务会计分道扬镳，将走上独立发展的道路。虽然离战略管理会计的普遍应用还有很长的路要走，但它代表着管理

战略管理篇8

 

 战略人力资源管理的理念，首先由美国人提出。但在20世纪80年代以前，日本的企业实际上扮演着战略人力资源管理先驱实践者的角色。日本人力资源管理实践的精髓在于其人本主义理念，在这一理念指导下，日本企业将其管理重心集中在对“人的管理”之上，实行了一系列充分体现其人本主义思想的人力资源管理制度

 

1.1战略性人力资源管理理论。

 

战略性人力资源管理的核心是以人为本，人才是企业间竞争的关键所在，人力是企业内部最珍贵的资源。企业的前景与职工的工作能力的提高是相互依赖的。企业激励职工提高职工工作能力进而增强企业的竞争能力，重视职工的职业能力首先要尊重员工本身，根据员工的能力，给他们有利的工作环境，给他们一定的空间进行自己的工作。只有坚持以人为本才可以让员工发挥自己的全部能力，既可以实现员工的价值又可以给企业带来利益。

 

1.2战略性人力资源规划。

 

战略性人力资源管理规划使传统意义上的人员需求和供给的人力资源规划融入其中，同时更加重视人力资源规划和企业发展战略的一致性。确定企业人力资源管理面临的问题和人力资源管理体系的不足之处，制作出一份与企业发展前景相匹配的人力资源管理系统。

 

1.3.战略性人力资源核心。

 

战略性人力资源管理的核心是创作出企业需要的人力资源队伍，战略性人力资源管理核心职能由四个方面的职能组成。一是人力资源配置，其任务就是以企业的战略目标为前提引进符合要求的人员配置，使人力资源管理目标和企业战略规划相一致。二是人力资源开发，其任务就是对企业现有职工进行培养，从而满足企业战略规划的人员需要。三是人力资源评价，其任务就是对职工的表现进行评价，确保职工绩效和企业战略目标可以有效地结合，同时也可以激励员工。四是人力资源激励，其主要任务是根据平时表现对员工进行奖励，利用加薪和假期的方式激励员工更好地发展自己的才能，为企业带来利益。

1.4战略性人力资源管理平台。

 

战略性人力资源管理平台的核心是构造出战略性人力资源管理，战略性人力资源管理平台包括人力资源专业队伍，人力资源组织环境，人力资源专业化建设和人力资源基础建设。战略性人力资源管理平台可以使人力资源管理体系更加有效的进行，使企业的目标更加有实现的可能。

 

二、战略性人力资源管理与企业战略管理的关系

 

在一个企业中，企业的战略目标是找到自己的客户，让客户满意自己的服务，把普通客户发展成为企业的固定客户，从而达到企业有良好的发展前景的终极目标，在培养客户的过程中，要表现出企业的优良产品和服务，尽可能地让客户满意，从而给企业带来利益。优良的产品和服务需要职工的努力来实现，所以人力资源管理可以给企业带来利益，增强企业的竞争优势。企业的研发能力、生产能力、管理能力和财务管理能力等方面都决定着企业的竞争能力，然而最终都要归结到人力资源管理上。因此，人力资源对整个企业战略的实现起着重要作用。

 

三、战略性人力资源管理的特征

 

1.重视人力资源的战略作用。企业竞争的保证就是人力资源的充足，人力资源对企业的发展和进步起着重要作用，是决定企业竞争力的重要因素。战略性人力资源管理认识到了这一问题，充分地强调了人力资源在企业中起到的战略作用，在实践中证明了战略性人力资源管理方法的正确性。

 

2.适应变化的灵动性。灵动性是研究战略性人力资源管理的核心概念，灵活性指的是人力资源管理能够帮助企业更好地融入到社会环境之中，开发出能够很快适应变化的管理系统。

 

3.目标明确。战略性人力资源管理的目标是找出符合企业条件的员工，通过对员工进行培养、利用，为企业创造利益，有利于企业进一步的发展。

 

四、战略性人力资源管理在企业战略管理中的作用

 

一是利于企业适应外部环境的变化。在高层领导进行决策的过程中，人力资源管理能够及时地提供企业外部面临的危险或者是机遇，避免高层做出不利于企业发展的决策。二是利于分析企业内部的优势和不足。在企业管理者制作企业战略时，人力资源管理可以给管理者提供准确的企业内部的情况。三是有利于企业战略管理的成功实施。企业战略管理的实施只能依靠人力资源管理部门的积极参与，在企业的各个战略中都会有人力资源管理部门的参与，尤其是在现在这个服务型社会中，具有良好品质的职工可以为企业带来更高的利益。四是对战略管理工作有指导作用。在人力资源的帮助下，企业可以根据市场和人员，建立一份专门为本企业设计的人力资源管理方法。

 

参考文献：

 

[1]全国经济专业技术资格考试用书编写委员会.人力资源管理专业知识[m].北京:中国人事出版社,2008:61-133.

战略管理篇9

【摘要】目前，现代管理会计已难以满足企业的战略管理和要求，而战略管理会计以其长期性、全局性、外向性和综合性的特点，从战略的高度满足了企业发展的需要。本文对企业如何建立和完善战略管理会计进行研究。

【关键词】战略；成本；管理

一、战略管理会计基本理论

（一）战略管理会计产生的现实条件

现代管理会计的前身是成本会计。历史上，管理会计之所以取代成本会计，是因为成本会计的理论对经营决策缺乏相关性，不能满足企业经营管理的需要。近年来，随着企业生存环境的改变和竞争压力的增强，现代管理会计已难以提供与战略管理相关的信息，战略管理会计则从更高的起点重新界定了管理会计的内涵，为企业的战略决策寻找方向、把握契机，使战略管理登上历史舞台。因此，战略管理会计的产生源于管理会计自身的缺陷及企业适应激烈市场竞争的需要。

（二）战略管理会计的特征

战略管理会计着眼于长远目标、注重整体性和全局利益。当企业间的竞争已上升到高层次的全局性战略竞争时，抢占市场份额、扩大企业生存空间、追求长远的利益目标已成为企业家最为关注的问题。战略管理会计适应形势的要求，从多种竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向，并且以最终利益目标作为企业战略成败的标准。战略管理会计放眼长期经济利益，以企业管理的整体目标为最高目标，从整体上分析和评价企业的战略管理活动。

（三）战略管理会计的目标

长期、持续地提高企业的整体经济效益是战略管理会计的基本目标；提供内外部综合信息是战略管理会计的具体目标。战略管理会计的具体目标可包括：通过统计的、会计的方法，搜集、整理、分析涉及企业经营的内外部环境数据和资料；提供尽可能多的、有效的内外部信息以帮助企业做好战略决策工作。

（四）战略管理会计假设

战略管理会计假设分为会计主体假设、持续经营假设、会计分期假设和会计计量假设。会计分期和会计计量假设有其特殊性。在会计分期上，战略管理会计不同于财务会计，不能将一个企业的全部经营期间人为地划分为一段段相等的较短期间。由于战略管理会计的基本目标是获得长期的、持续的经济效益增长，战略管理会计分期的年限不一定是一成不变的，可以根据企业自身的情况，制定5年或10年规划，这5年或10年的年限就可作为战略管理会计的会计期间。在会计计量上，企业战略管理会计不能单纯地利用货币形式进行计量，还必须广泛使用实物量、相对量和其它计量形式，对企业的战略管理会计效果进行记录和计算。

（五）战略管理会计原则

会计原则是会计活动的科学规范，是对会计实践普遍规律的归纳和总结，也是会计工作的一般性指导规范或基本指导思想。相应地，在战略管理会计领域也应制定原则来规范和指导战略管理会计工作，战略管理会计原则应包括真实性原则、定性与定量相结合的原则、及时性原则、横向协调原则和重要性原则。

二、战略管理会计存在的问题

（一）对战略管理会计的认识不足

战略管理自上世纪80年代引入我国以来，多为政府部门及外资企业所使用。进入90年代后，国内企业才涉及运用战略管理，但大多数为一些经营规模较大、经营意识较先进的优秀企业，如长虹、海尔等。绝大多数国内企业的战略意识仍然是比较薄弱的，更不用说学习和掌握战略管理知识并在实践中运用了。经营目光的短浅、狭隘的经营意识也是导致我国市场经济发展不成熟的一个原因，资源的重复配置、资源的浪费在市场经济建设初期比比皆是。在缺乏战略意识、战略思维的企业里开展战略管理会计，显然是比较困难的。

（二）缺乏战略管理会计的内部环境

目前，企业会计工作的重点仍在财务会计上。尽管传统的会计体系分为财务会计和管理会计两大分支，但是在国内企业的会计工作中，仍然是重财务会计、轻管理会计。无论在会计机构的设置还是会计人员的聘用上，大多数企业仍是把会计工作所需的人力、物力、财力主要投向财务会计工作，而将管理会计作为财务会计的一个附属品。这种现状导致战略管理会计工作缺乏实践的内部环境，人员得不到实践锻炼，战略管理会计很难开展。

（三）缺乏战略管理会计人才

就我国目前的情况看，企业对战略管理会计还没什么认识，缺乏超前意识，也就无法开展广泛的研究。开展战略管理会计所涉及的知识非常广泛，除会计学外，还要涉及宏观经济学、管理学、统计学、市场营销学及九游会国际的文化等，这就对会计人员或其它要从事战略管理会计工作人员提出了较高要求。依目前我国会计人员及其它管理人员的素质来看，还不能适应战略管理会计的要求，其素质还有待提高。

三、实施战略管理会计的设想

（一）树立战略管理会计观念

要建立战略管理会计，许多传统的会计观念必将受到挑战和冲击，一些传统的会计概念、原则、方法都要从新的角度加以认识。战略管理会计作为会计的一个新分支，无论是其理论基础，还是其对象、内容和方法都与传统会计大相径庭。因此，研究战略管理会计，首先要摆脱传统会计的旧框框，用全新的观点来看待新生事物。在建立战略管理会计的过程中，我们要克服传统观念的束缚，大力宣传战略管理会计的先进性、优越性，强调战略管理会计在我国经济建设中的作用，这对明确它在会计的发展、企业行为的调整、会计的转轨变型等方面都有积极的意义。同时，还必须在企业界广泛开展战略管理的学习和讨论，使企业经营者树立起战略管理意识。

（二）创设战略管理会计环境

要加强战略管理会计理论体系的研究，理论研究的目的是指导实践。到目前为止，我国还没有建立起一套较为完善的战略管理会计理论框架，而在实务中，在某些领域已涉及到了战略管理会计，这种理论研究滞后的状况将影响到战略管理会计的发展。要改善这方面的工作，可以成立一些专门机构来负责战略管理会计理论的研究，比如，可设想成立“战略管理会计专门委员会”，吸收会计学、社会学、管理学等领域的专家和相关领域的学者、专家参加，对一些难点问题开展调查研究，提出9游会真人第一品牌的解决方案，逐步完善战略管理会计理论体系，达到指导实践的目的。

（三）培养战略管理会计人才

随着知识经济时代的到来，企业更加强调知识对其保持持续竞争力的重要意义，并日益重视信息的价值，这在实务中表现为企业对软件（人、技术）和硬件（信息工具、网络）的管理和运用的不断加强。应培养战略管理会计人才，适应企业经营管理环境的变迁、管理思想的发展和管理方法的变革。

综上所述，战略管理会计是一种以外部性和长期性为核心特征的管理会计形式，是管理会计的发展，是在企业生存环境日益不确定的背景下形成和发展的。展望未来，随着知识经济的到来和经济全球化的加强，战略管理会计必将有长足的发展，战略管理会计理念将渗透到整个管理会计信息系统，为企业的管理提供信息，使企业获得持久的战略竞争力。

【主要参考文献】

战略管理篇10

关键词：战略成本管理成本管理医院成本

一、成本管理理念的更新

伴随着我国科技技术发展和医疗改革工作不断普及落实，我国国民对医疗服务也有了新标准要求。按照目前情况而言，医院应该加强对自身宣传和多开展学习和培训方面活动课题，由此让其内部每位工作人员对战略成本管理重要性的深刻认识，舍弃固化传统成本管理理念，对内部战略成本管理理念进行强化。同时，吸收其他事业单位现今成本理念来不断完善自身内部成本管理理念，采取战略成本管理核心准侧来对成本管理进行工作。除此之外，医院机构还应该把内部员工及领导的科室经营水平和经营意识水平提高，防止出现过度利益化问题。只有在医院机构导向下，工作人员们才会充分理解到战略成本管理重要意义，将战略成本管理充分应用在成本管理之中去，有效提升了医院机构成本管理工作效率和质量。

二、对成本管理工作者的综合素质进行提高

目前，我国大部分医院机构成本管理工作者都存在着综合素质不足等问题，不仅管理能力不足，还有知识结构等多方面能力都达不到战略成本管理标准要求。主要造成这一原因是这些成本管理工作者大部分都是出于财务会计相关专业，精通会计和财务管理工作，但是对于经济运营理解还有所不足。工作人员综合素质高低是直接关乎着工作成效优差，而战略成本管理是一项全程全方位都需工作人员参与其中的成本管理方法。因此，要确保战略成本管理工作稳健进行，医院机构就要对战略成本管理工作人员综合素质不断提高，将成本管理工作者转型成为战略成本管理工作者。

三、构建完整会计信息系统

在现代科技技术推动下，信息系统不断完善。在战略成本管理工作中会涉及到庞大信息量，所以，医院机构要利用现代技术对内部进行信息系统构建，加以完善，促进着成本管理工作信息化。在成本管理会计信息系统完善中，可以将医院财务会计按照成本因素和成本项目提供的信息进行收集以及整理，配合各项机制活动，同时具备医疗数字化采集和传输，以及储存信息等系统，通过其系统对医院进行医疗服务中已经损耗和未损耗，以及即将损耗等资源进行明确。开发会计信息系统人员应该将信息使用者为主导，不断对系统进行完善，提升会计信息系统对医院成本管理控制化，对医院战略成本规划以及制定工作效率和质量进行提高，促使医院进一步发展。

四、明确成本管理的战略目标

明确目标是工作是实现落实第一步，医院想要确保战略成本管理有效落实，首先明确战略成本管理目标。战略成本管理目标是通过战略管理对医院成本进行降低，提升医院对市场竞争力，促使医院进一步发展。然而，医院属于社会公益事业单位，面向着全社会，为社会提供公益服务和公益产品，应当把个人利益放下去追求社会公益效益，将社会效益为核心导向，以经济效益和社会效益进行结合进行成本核算工作，促进医院机构持续化发展。